Управление конфликтами - Conflict management

Управление конфликтами это процесс ограничения негативных аспектов конфликт одновременно увеличивая положительные стороны конфликта. Цель управления конфликтами - улучшить учусь и групповые результаты, включая эффективность или результативность в организационной среде. Правильно управляемый конфликт может улучшить результаты группы.^[1]

Решение конфликта

Решение конфликта включает сокращение, устранение или прекращение всех форм и типов конфликтов. Томас и Килманн определили пять стилей управления конфликтами: соперничество, компромисс, сотрудничество, избегание и уступчивость.^[2]

Бизнесу выгодны конфликты соответствующих типов и уровней. Это цель управления конфликтом, а не цель разрешения конфликта.^{[нужна цитата ]} Управление конфликтами не предполагает разрешения конфликтов.

Управление конфликтом сводит к минимуму негативные результаты конфликта и способствует положительным результатам конфликта с целью улучшения обучения в организации.^[3]^[4]

Правильно управляемый конфликт увеличивается организационное обучение за счет увеличения количества задаваемых вопросов и побуждает людей бросить вызов статус-кво.^[5]

Организационный конфликт на межличностном уровне включает споры между коллегами, а также конфликт между руководителем и подчиненным. Посредничество под руководством партии (PDM) - это подход к посредничеству, особенно подходящий для споров между коллегами, коллегами или сверстниками, особенно глубоко укоренившихся межличностных конфликтов, межкультурных или межэтнических споров. Посредник выслушивает каждую сторону отдельно на предварительном собрании или предварительном посредничестве, прежде чем когда-либо пригласить их на совместное заседание. В состав пред-кокусов также входят тренировки и ролевые игры. Идея состоит в том, чтобы стороны учились разговаривать напрямую со своим противником на совместном заседании. Некоторые уникальные проблемы возникают, когда в организационных спорах участвуют руководители и подчиненные. Согласованная служебная аттестация (NPA) - это инструмент для улучшения взаимодействия между надзорными органами и подчиненными, который особенно полезен в качестве альтернативной модели посредничества, поскольку сохраняет иерархическую власть надзорных органов, поощряя диалог и устраняя разногласия во мнениях.^[6]

Ориентация на конфликт

Есть три направления конфликта: проигрыш-проигрыш, победа-поражение и беспроигрышный. Ориентация на проигрыш - это тип конфликта, который имеет тенденцию заканчиваться отрицательно для всех вовлеченных сторон. Ориентация на выигрыш-проигрыш приводит к тому, что одна сторона побеждает, обычно за счет другой. Беспроигрышная ориентация - одна из важнейших концепций разрешения конфликтов. Беспроигрышное решение, достигнутое путем интегративного торга, может быть близко к оптимальному для обеих сторон. Этот подход включает в себя кооператив подход, а не конкурентный.^[7]

Хотя беспроигрышная концепция является идеальной ориентацией, представление о том, что может быть только один победитель, постоянно укрепляется в американской культуре:

«Ориентация на выигрыш-проигрыш вырабатывается в нашем обществе в спортивных соревнованиях, при поступлении на академические программы, в системах промышленного продвижения и т. Д. Люди склонны обобщать свои объективные ситуации взаимного выигрыша и применять этот опыт к ситуациям, которые не являются объективными фиксированные пироги ".^[8]

Такой образ мышления может быть разрушительным при общении с различными культурными группами, создавая препятствия в переговорах, разрешении и компромиссе; это также может привести к тому, что «неудачник» почувствует себя посредственным. Когда в переговорах отсутствует беспроигрышная ориентация, могут наблюдаться разные реакции на конфликт.^{[нужна цитата ]}

Модели раннего управления конфликтами

Блейк и Мутон (1964) были одними из первых, кто представил концептуальную схему классификации режимов (стилей) разрешения межличностных конфликтов по пяти типам: принуждение, отказ, сглаживание, компромисс и решение проблем.

В 1970-х и 1980-х годах исследователи начали использовать намерения вовлеченных сторон для классификации стилей управления конфликтами, которые они включали в свои модели. И Томас (1976), и Прюитт (1983) предложили модель, основанную на опасениях сторон, вовлеченных в конфликт. Сочетание заботы сторон о собственных интересах (т.е. напористость ) и их забота об интересах тех, кто сидит за столом (то есть сотрудничество), привели к особому стилю управления конфликтами. Прюитт назвал эти стили уступкой (низкая напористость / высокая кооперативность), решением проблем (высокая напористость / высокая кооперативность), бездействием (низкая напористость / низкая кооперативность) и соперничеством (высокая настойчивость / низкая кооперативность). Прюитт утверждает, что решение проблем является предпочтительным методом при поиске взаимовыгодных вариантов (беспроигрышный вариант).

Модель Кхуна и Пула

Кхун и Пул (2000) создали аналогичную систему управления групповыми конфликтами. В своей системе они разделили модель конфронтации Козана на две подмодели: распределительную и интегративную.

Распределение - здесь конфликт рассматривается как распределение фиксированного количества положительных результатов или ресурсов, при котором одна сторона в конечном итоге выиграет, а другая проиграет, даже если они действительно выиграют некоторые уступки.
Интегративный - Группы, использующие интегративную модель, рассматривают конфликт как шанс объединить потребности и проблемы обеих групп и добиться наилучшего возможного результата. В этой модели больше внимания уделяется компромиссу, чем в модели с дистрибутивом. Кхун и Пул обнаружили, что интегративная модель приводит к неизменно лучшим результатам, связанным с задачами, чем модели, использующие распределительную модель.

Мета-систематика Де Черча и Маркса

ДеЧёрч и Маркс (2001) изучили доступную в то время литературу по управлению конфликтами, и Ни установил то, что, по их утверждению, было «метатаксономией», охватывающей все другие модели.

Они утверждали, что всем остальным стилям присущи два измерения:

активность («степень, в которой конфликтное поведение производит отзывчивое и прямое, а не инертное и косвенное впечатление»). Высокая активность характеризуется открытым обсуждением разногласий при полном соблюдении собственных интересов.
приятность («степень, в которой конфликтное поведение производит приятное и расслабляющее, а не неприятное и напряженное впечатление»). Высокая уступчивость характеризуется стремлением удовлетворить все заинтересованные стороны.

В исследовании, проведенном ДеЧёрч и Маркс для подтверждения этого разделения, активность не оказала существенного влияния на эффективность разрешения конфликтов, но приемлемость стиля управления конфликтами, каким бы он ни был, действительно положительно повлияла на то, как группы относились к способ управления конфликтом, независимо от исхода.

Мета-модель Рахима

Рахим (2002) отметил, что среди ученых-менеджеров существует согласие относительно того, что не существует единого наилучшего подхода к тому, как принимать решения, вести или управлять конфликтами.

Аналогичным образом, вместо того, чтобы создавать очень конкретную модель управления конфликтами, Рахим создал метамодель (во многом так же, как ДеЧёрч и Маркс, 2001, создали метатаксономию) для стилей конфликтов, основанных на двух измерениях, для себя и заботы о других.

В рамках этой структуры есть пять подходов к управлению: интеграция, обязательство, доминирование, избегание и компромисс.

Интеграция предполагает открытость, обмен информацией, поиск альтернатив и изучение различий для решения проблемы приемлемым для обеих сторон способом.
Обязательство связано с попыткой минимизировать различия и выделить общие черты, чтобы удовлетворить озабоченность другой стороны.
Доминируя в этом стиле, одна сторона делает все возможное, чтобы достичь своей цели, и в результате часто игнорирует потребности и ожидания другой стороны.
Избегая здесь стороны, не удается удовлетворить свои собственные интересы, а также интересы другой стороны.
Компромисс предполагает компромисс, когда обе стороны отказываются от чего-то, чтобы принять взаимоприемлемое решение.^[9]

Управление международными конфликтами

Особое внимание следует уделять урегулированию конфликтов между двумя сторонами из разных культур. Помимо повседневных источников конфликтов, «недопонимание и из-за этого контрпродуктивные псевдоконфликты возникают, когда представители одной культуры не могут понять культурно обусловленные различия в коммуникативных практиках, традициях и обработке мысли».^[10] Действительно, это уже отмечалось в литературе по бизнес-исследованиям.

Реннер (2007) рассказал о нескольких эпизодах, когда менеджеры из развитых стран переезжали в менее развитые страны для разрешения конфликтов внутри компании и не добивались большого успеха из-за их неспособности адаптироваться к стилям управления конфликтами в местной культуре.

В качестве примера, в упомянутом выше исследовании Козана он отметил, что азиатские культуры гораздо чаще используют модель гармонии в управлении конфликтами. Если партия, действующая по модели гармонии, вступает в конфликт со стороной, использующей более конфронтационную модель, возникнут недопонимания, выходящие за рамки тех, которые порождены самим конфликтом.

Управление международным конфликтом и связанные с ним культурные проблемы являются одной из основных областей исследований в этой области в то время, поскольку существующих исследований недостаточно для того, чтобы иметь дело с постоянно растущими контактами, происходящими между международными организациями.

Управление межорганизационными конфликтами

Ученые в области бизнеса и менеджмента обратили внимание на конкретную динамику управления конфликтами в межорганизационных отношениях, таких как стратегические альянсы, франчайзинг, консорциумы, организационные сети или отношения между покупателем и поставщиком.^[11] Одной из ключевых особенностей управления конфликтами в межорганизационных отношениях является участие как индивидуального, так и организационного уровней. В межорганизационных отношениях конфликты должны регулироваться с помощью набора формальных и неформальных механизмов управления.^[12] Эти механизмы влияют на вероятность и тип конфликтов, а также на то, как конфликты разрешаются между сторонами.

Заявление

Высшее образование

Поскольку только 14% исследованных университетов сообщают об обязательных курсах по этому предмету, а до 25% рабочего дня менеджера тратится на разрешение конфликтов, образование должно пересмотреть важность этого предмета. Предмет требует акцента на том, чтобы дать студентам возможность заниматься управлением конфликтами.^[13]

«Предоставление большего количества тренингов по управлению конфликтами в программах бакалавриата по бизнесу может помочь повысить эмоциональный интеллект будущих менеджеров». Улучшение эмоционального интеллекта показало, что сотрудники с большей вероятностью будут использовать навыки решения проблем, а не пытаться торговаться.^[14]

Студенты должны иметь хороший набор социальных навыков. Хорошие коммуникативные навыки позволяют руководителю разрешать межличностные ситуации и конфликты. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на конфликте как проблеме поведения, сосредоточьтесь на сообщении о нем.^[15]

Обладая пониманием необходимых коммуникаций, учащийся обретет способность различать природу и типы конфликтов. Эти навыки также учат тому, что относительный и процедурный конфликт требует быстрого разрешения. Если эти два конфликта не будут разрешены быстро, сотрудник будет недоволен или работать плохо.^[16]

Компании также обязаны реагировать. Один из вариантов - определить навыки, необходимые внутри компании, но если навыки для создания справедливости на рабочем месте уже отсутствуют, возможно, лучше всего обратиться за помощью к внешней организации, например, в центр оценки развития.

По словам Руппа, Болдуина и Башура, эти организации «стали популярным средством предоставления коучинга, обратной связи и возможностей экспериментального обучения».^[17] Их основное внимание уделяется справедливости и тому, как она влияет на отношение и производительность сотрудников.

Эти организации обучают компетенциям и их значению.^[18] Затем студенты участвуют в симуляциях. Несколько наблюдателей оценивают и записывают, какие навыки используются, а затем возвращают этот отзыв участнику. После этой оценки участникам предлагается еще один набор имитаций для использования приобретенных навыков. И снова они получают дополнительную обратную связь от наблюдателей в надежде, что полученные знания могут быть использованы на их рабочем месте.

Обратная связь, которую получает участник, детализирована, зависит от поведения и высокого качества. Это необходимо для того, чтобы участник научился изменять свое поведение.^[18] В этом отношении также важно, чтобы участник нашел время для самоанализа, чтобы можно было научиться.

После того, как программа оценки будет использована, планы действий могут быть разработаны на основе количественных и качественных данных.^[19]

Консультации

Когда личный конфликт приводит к разочарование и потеря эффективность, консультирование может оказаться полезным противоядием. Хотя мало организации могут позволить себе роскошь иметь в штате профессиональных консультантов, после некоторой подготовки менеджеры могут выполнять эту функцию. Недирективное консультирование или «выслушивание с пониманием» - это не более чем умение слушать - то, чем должен быть каждый менеджер.^[20]

Иногда простой процесс возможности выразить свои чувства, то есть; выразить их заинтересованному и понимающему слушателю - достаточно, чтобы облегчить разочарование и дать разочарованному человеку возможность перейти к умению решать проблемы и лучше справляться с личными трудностями, которые отрицательно сказываются на его работе. Недирективный подход - один из эффективных способов менеджеры иметь дело с разочарованными подчиненными и коллегами.^[21]

Есть и другие, более прямые и диагностические способы, которые можно использовать в соответствующих обстоятельствах. Сильная сторона недирективного подхода (недирективное консультирование основано на клиентоориентированная терапия из Карл Роджерс ), однако, заключается в его простоте, эффективности и том факте, что он сознательно избегает диагностики и интерпретации эмоциональных проблем менеджером-консультантом, что потребовало бы специальной психологической подготовки. Никто никогда не пострадал, если к нему выслушали сочувственно и с пониманием. Напротив, такой подход помог многим людям справиться с проблемами, которые мешали их эффективности на работе.^[21]

Смотрите также

внешняя ссылка

Статьи об управлении конфликтами - сборник статей об управлении конфликтами
Искать точки соприкосновения - одна из крупнейших в мире неправительственных организаций, занимающихся разрешением конфликтов
Консорциум по разрешению споров CUNY
Набор инструментов для управления конфликтами Школы перспективных международных исследований (SAIS) Университета Джонса Хопкинса
Посредничество под руководством партии: облегчение диалога между людьми к Грегорио Билликопф, бесплатная загрузка полной книги в формате PDF, в Калифорнийском университете (3-е издание, опубликовано 24 марта 2014 г.)
Посредничество под руководством партии: облегчение диалога между людьми к Грегорио Билликопф, бесплатная загрузка всей книги из Интернет-архива (3-е издание, несколько форматов файлов, включая PDF, EPUB и другие)
Предотвращение, управление и разрешение конфликтов, в: Глоссарий Berghof по трансформации конфликтов, 2012 г. под редакцией Berghof Foundation, Берлин, Германия.
Процессы управления конфликтами - эффективные методы разрешения конфликтов

[1] Альперт, Тьосвальдо и Закон, 2000; Бодткер и Джеймсон, 2001; Рахим и Бонома, 1979; Кун и Пул, 2000; ДеЧёрч и Маркс, 2001 г.

[2] Техническое описание конфликтного режима Томаса-Килмана, Исследовательский отдел CPP, 2007 г.

[rahim_208-3] Рахим, 2002, стр. 208

[4] Альтаф, Муддасер (12 февраля 2018 г.). "Управление конфликтами". muddaser.com/.

[5] Лютанс, Рубах и Марсник, 1995 г.

[6] Посредничество под руководством партии: облегчение диалога между людьми (он-лайн 3-е издание, 2014 г.) Грегорио Билликопф, Калифорнийский университет

[7] Дэвидсон и Вуд 2

[8] Спэнгл и Изенхарт 14

[9] Рахим, 2002 г.

[10] Борисов и Виктор, 1989

[11] Люмино, Фабрис; Экерд, Стефани; Хэндли, Шон (2015). «Межорганизационные конфликты: обзор исследований, проблемы и возможности». Журнал стратегических контрактов и переговоров. 1 (1): 42–64. Дои:10.1177/2055563614568493. ISSN 2055-5636. S2CID 18256230.

[12] Хармон, Дерек Дж .; Ким, Питер Х .; Майер, Кайл Дж. (2015). «Нарушение буквы и духа закона: как толкование нарушений контрактов влияет на доверие и управление отношениями». Журнал стратегического управления. 36 (4): 497–517. Дои:10.1002 / smj.2231.

[13] Ланг, стр. 240

[14] Ланг, стр. 241

[15] Майерс и Ларсон, 2005, стр. 307

[16] Майерс и Ларсон, стр. 313

[17] Рупп, Болдуин и Башшур, 2006, стр. 145

[rupp_146-18] а ^б Рупп и др., Стр. 146

[19] Рупп и др., Стр. 159

[Knowles-20] Генри П. Ноулз; Бёрье О. Саксберг (1971). Личность и лидерское поведение. Ридинг, Массачусетс: Addison-Wesley Pub. Co. Глава 8. OCLC 118832.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)

[Johnson-21] а ^б Ричард Арвид Джонсон (1976). Управление, системы и общество: введение. Pacific Palisades, Калифорния: Goodyear Pub. Co., стр.148–142. ISBN 978-0-87620-540-2. OCLC 2299496.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]

[13]

[14]

[15]

[16]

[17]

[18]

[19]

[20]

[21]