Управление изменениями - Change management

Информацию об изменении версии программного обеспечения см. Изменить управление. Для управления ИТ-услугами см. Управление изменениями (ITSM).

Управление изменениями (иногда сокращенно СМ) - собирательный термин для всех подходов к подготовке, поддержке и помощи отдельные лица, команды, и организации в создании организационные изменения. Движущие силы изменений могут включать в себя постоянное развитие технологий, внутренние обзоры процессов, реагирование на кризисы, изменения потребительского спроса, давление со стороны конкурентов, приобретения и слияния, и организационная реструктуризация.[1] Он включает методы, которые перенаправляют или переопределяют использование ресурсов, бизнес-процесс, бюджет распределения или другие режимы работы, которые существенно меняют компанию или организацию. Управление организационными изменениями (OCM) рассматривает организацию в целом и то, что необходимо изменить,[2][мертвая ссылка ] в то время как управление изменениями может использоваться исключительно для обозначения того, как такой организационный переход влияет на людей и команды. Он занимается множеством различных дисциплин, от поведенческих и социальных наук до информационные технологии и бизнес-решения.

В управление проектом в контексте, термин «управление изменениями» может использоваться как альтернатива изменить управление процессы, при которых изменения объема проекта официально вносятся и утверждаются.[3][4]

Управление изменениями

История

1960-е

Многие модели и процессы управления изменениями уходят корнями в исследования скорби. Поскольку консультанты увидели взаимосвязь между скорбью из-за проблем, связанных со здоровьем, и скорбью сотрудников в организации из-за потери рабочих мест и отделов, многие модели ранних изменений отражали весь спектр человеческих эмоций, когда сотрудники оплакивали переходы, связанные с работой.[5]

В своей работе над распространение инноваций, Эверетт Роджерс постулировали, что изменение следует понимать в контексте времени, каналов связи и его воздействия на всех затронутых участников. Помещение людей в центр изменения мышления было фундаментальным вкладом в разработку концепции управления изменениями. Он предложил описательные группы адоптеров того, как люди реагируют на изменения: новаторы, Ранние последователи, Раннее большинство, Позднее большинство и отстающие.[6]

1980-е

McKinsey & Company консультант Джулиен Филлипс опубликовал модель управления изменениями в 1982 году в журнале Управление человеческими ресурсами.[7]

Роберт Маршак с тех пор считает большая шестерка бухгалтерские и консалтинговые фирмы, взявшие на вооружение работу первых пионеров организационных изменений, таких как Дэрил Коннер и Дон Харрисон, тем самым способствуя легитимации всего индустрия управления изменениями когда они назвали свои услуги по реинжинирингу управление изменениями в 1980-е гг.[8]

1990-е годы

В своей книге 1993 г. Управление со скоростью перемен, Дэрил Коннер ввел термин 'горящая платформа'на основе 1988 Северное море Пайпер Альфа пожар на нефтяной вышке. В 1994 году он основал Conner Partners, сосредоточив внимание на человеческих возможностях и методах принятия, которые помогли бы обеспечить использование технологий. инновации были поглощены и приняты как можно лучше.[9] Первый Состояние индустрии управления изменениями отчет был опубликован в Новости консультантов в феврале 1995 г.[10]

2000-е

Линда Акерман Андерсон заявляет в Помимо управления изменениями что в конце 1980-х - начале 1990-х высшие руководители, все больше недовольные неудачами в создании и внедрении изменений в сверху вниз мода, создал роль лидера изменений, чтобы взять на себя ответственность за человеческую сторону изменений.[11]

2010-е

В Австралии управление изменениями теперь признано формальным призванием благодаря работе Кристины Дин с австралийским правительством по установлению национальных стандартов компетенций и академических программ от диплома до уровня магистра.[12]

В ответ на продолжающие поступать сообщения о провале крупномасштабных нисходящих программ изменений, основанных на планах,[13] Практики инновационных изменений сообщают об успехах в применении Худой и Гибкий принципы в области управления изменениями.[14][15]

Ассоциация профессионалов в области управления изменениями (ACMP) объявила о новой сертификации для повышения уровня профессии: Certified Change Management Professional (CCMP) в 2016 году.[16]

Подход

Управление организационными изменениями использует структурированный подход, чтобы гарантировать плавное и успешное внедрение изменений для достижения долгосрочных выгод.[нужна цитата ]

Причины изменения

Глобализация и постоянные технологические инновации приводят к постоянно развивающейся деловой среде. Такие явления, как социальные медиа и адаптируемость к мобильным устройствам произвели революцию в бизнесе, и результатом этого является постоянно растущая потребность в изменениях и, следовательно, в управлении изменениями. Развитие технологий также имеет вторичный эффект увеличения доступности и, следовательно, подотчетности знаний. Легкодоступная информация привела к беспрецедентной проверке со стороны акционеров и средств массовой информации и давления на руководство. В условиях, когда бизнес-среда претерпевает столько изменений, организации должны научиться привыкать к изменениям. Следовательно, способность управлять организационными изменениями и адаптироваться к ним является важной способностью, необходимой на рабочем месте сегодня. Однако крупные и быстрые организационные изменения чрезвычайно трудны, потому что структура, культура и распорядки организаций часто отражают устойчивый и трудно поддающийся удалению «отпечаток» прошлых периодов, которые сопротивляются радикальным изменениям даже в нынешних условиях окружающей среды. организация быстро меняется.[17]

В связи с развитием технологий современные организационные изменения в значительной степени мотивированы внешними инновациями, а не внутренними факторами. Когда происходят эти изменения, организации, которые быстрее всего адаптируются, создают себе конкурентное преимущество, а компании, которые отказываются меняться, остаются позади.[18] Это может привести к резкой прибыли и / или потере доли рынка. Организационные изменения напрямую затрагивают все отделы и сотрудников. Вся компания должна научиться справляться с изменениями в организации. Эффективность управления изменениями может иметь сильное положительное или отрицательное влияние на моральный дух сотрудников.

Сменить модели

Существует несколько моделей управления изменениями:

8-этапный процесс управления изменениями Джона Коттера
Д-р Джон П. Коттер, пионер управления изменениями, изобрела 8-этапный процесс управления изменениями

Д-р Джон П. Коттер, то Коносуке Мацусита Профессор лидерства, Почетный, на Гарвардская школа бизнеса, изобрел 8-шаговый процесс для руководства изменениями.[19] Он состоит из восьми этапов:

  • Создайте ощущение срочности
  • Создайте руководящую коалицию
  • Сформировать стратегическое видение и инициативы
  • Завербовать добровольческую армию
  • Включение действия путем устранения препятствий
  • Получите краткосрочные победы
  • Поддерживать ускорение
  • Изменение института
Основы и модель управления изменениями

Фонд управления изменениями имеет форму пирамиды, в которой управление проектами управляет техническими аспектами, а люди, реализующие изменения в основе, и руководство задают направление на вершине. Модель управления изменениями состоит из четырех этапов:

  • Определите потребность в изменениях
  • Подготовьтесь и спланируйте изменения
  • Осуществить изменение
  • Поддерживать изменения
Модель Проши АДКАР

Модель Prosci ADKAR - это индивидуальная структура изменений, созданная Джеффом Хиаттом. ADKAR - это аббревиатура, обозначающая пять строительных блоков успешного изменения для человека:

  • Осознание необходимости перемен
  • Желание участвовать и поддерживать изменения
  • Знание того, что делать во время и после изменения
  • Возможность реализовать или реализовать изменение по мере необходимости
  • Подкрепление, чтобы гарантировать продолжение результатов изменения[20][21]

Модель ADKAR носит предписывающий характер и ориентирована на достижение цели, каждая веха должна быть достигнута, чтобы определить успех. Он использует шкалу от 1 до 5, чтобы определить, насколько точно человек соответствует требованиям каждого этапа. Если человек набрал три или меньше, этот конкретный шаг необходимо решить, прежде чем двигаться вперед, Проши определяет это как точку препятствия.[22]

Цикл «планирование-выполнение-проверка-действие» и выбор изменений для реализации

В Планирование-выполнение-проверка-действие (PDCA) Цикл создан У. Эдвардс Деминг

В Цикл планирования-выполнения-проверки-действия, сделано У. Эдвардс Деминг, это метод управления для улучшения бизнес-метода контроля и постоянного улучшения выбора, какие изменения следует внедрить. При определении того, какие из новейших технологий или инноваций следует принять во внимание, необходимо учитывать четыре основных фактора:

  • Уровни, цели и стратегии
  • Система измерения
  • Последовательность шагов
  • Реализация и организационные изменения

Управление процессом изменений

Управление изменениями предполагает сотрудничество всех сотрудников, от начального уровня до высшего руководства.

Несмотря на то, что существует множество типов организационных изменений, критическим аспектом является способность компании заручиться поддержкой сотрудников своей организации. Эффективное управление организационными изменениями - это четырехэтапный процесс:[23]

  • Признание изменений в более широкой деловой среде
  • Разработка необходимых корректировок для нужд своей компании
  • Обучение своих сотрудников соответствующим изменениям[24]
  • Заручиться поддержкой сотрудников убедительностью соответствующих корректировок

В качестве междисциплинарной практики, которая возникла в результате научных исследований, управление организационными изменениями должно начинаться с систематической диагностики текущей ситуации, чтобы определить как потребность в изменениях, так и способность к изменениям. Цели, содержание и процесс изменения должны быть определены как часть плана управления изменениями. Процессы управления изменениями должны включать творческий маркетинг, чтобы обеспечить коммуникацию между меняющейся аудиторией, а также глубокое социальное понимание стилей лидерства и динамики группы. В качестве наглядного средства реализации проектов трансформации управление организационными изменениями согласовывает ожидания групп, объединяет команды и управляет обучением сотрудников. Он использует показатели производительности, такие как финансовые результаты, операционная эффективность, приверженность руководства, эффективность коммуникации и предполагаемая потребность в изменениях, чтобы разрабатывать соответствующие стратегии, решать проблемные проекты изменений и избегать неудачных изменений.[нужна цитата ]

Факторы успешного управления изменениями

Успешное управление изменениями более вероятно, если будет включено следующее:

  • Определите измеримый акционер цели и создать бизнес-обоснование для их достижения (которое должно постоянно обновляться)
  • Отслеживайте предположения, риски, зависимости, затраты, рентабельность инвестиций, неудобства и культурные особенности
  • Эффективная коммуникация, которая информирует различные заинтересованные стороны о причинах изменения (почему?), Преимуществах успешной реализации (что в этом есть для нас и для вас), а также деталей изменения (когда? Где? Кто участвует? сколько это будет стоить? и т. д.)
  • Разработать эффективную схему образования, обучения и / или повышения квалификации для организации.
  • Противодействовать сопротивлению сотрудников компаний и согласовывать их с общим стратегическим направлением деятельности организации.
  • Предоставьте личные консультации (при необходимости), чтобы уменьшить любые опасения, связанные с изменениями.
  • Мониторинг внедрения и тонкой настройки по мере необходимости[нужна цитата ]

Причины неудач

Изучите множество различных списков причин[25] привело к следующему - организации:

  • Не поймите спонсора правильно
  • Начните поиск решения до того, как основная проблема [требующая изменения] будет полностью понята.
  • Не тратьте время на систематический анализ вовлеченных людей и стилей
  • Перейти к решению проблемы (-ов)
  • Не проверяйте предлагаемые решения
  • Не планируйте наверняка
  • Не сообщайте, что происходит и почему
  • Не определяйте измеримые результаты и точки пути
  • Не устанавливайте сильное управление, особенно вокруг зависимостей
  • Не справляйтесь должным образом с рисками и непредвиденными обстоятельствами

Управление изменениями

Вызовы

Управление изменениями сталкивается с фундаментальными трудностями интеграции и навигации, а также с человеческим фактором. Управление изменениями также должно учитывать человеческий аспект, в котором эмоции и то, как с ними справляться, играют важную роль в успешном внедрении изменений.

Интеграция

Традиционно организационное развитие (OD) департаменты упускают из виду роль инфраструктуры и возможность проведения изменений с помощью технологий. Теперь менеджеры почти полностью сосредоточены на структурных и технических компонентах изменений.[26] Согласование и интеграция стратегических, социальных и технических компонентов требует сотрудничества между людьми с разными наборами навыков.

Навигация

Управление изменениями во времени, называемое навигацией, требует постоянной адаптации. Это требует управления проектами в течение долгого времени с учетом меняющегося контекста, от межорганизационных факторов до волатильности рынка. Это также требует баланса в бюрократических организациях между управление сверху вниз и снизу вверх, обеспечивая расширение возможностей и гибкость сотрудников.[26]

Человеческие факторы

Одним из основных факторов, препятствующих процессу управления изменениями, является естественная склонность людей к инерции. Как и в Ньютон с первый закон движения люди сопротивляются изменениям в организациях, потому что это может быть неудобно. Представление о том, чтобы делать что-то таким образом, потому что «мы всегда так поступали», может быть особенно трудно преодолеть.[27] Кроме того, в случаях, когда состояние компании сокращается, для менеджера или руководителя рассматривать себя как ключевую часть проблемы может быть очень унизительным. Эта проблема может обостриться в странах, где «сохранение лица» играет большую роль в межличностных отношениях.

Чтобы помочь в этом, был разработан ряд моделей, которые помогают определить их готовность к изменениям, а затем рекомендуют шаги, через которые они могут двигаться. Типичный пример - ADKAR, акроним что означает Апосуда Desire, Kзнание, Аспособность и русиление.[28] Эта модель была разработана исследователем и предпринимателем Джеффом Хиаттом в 1996 году и впервые опубликована в официальном документе под названием Идеальное изменение в 1999 году.[29] Хиатт объяснил, что процесс подготовки к изменениям является последовательным, начиная с текущего уровня каждого человека.[30] и ни одного из пяти шагов нельзя было избежать: «их нельзя пропустить или изменить порядок».[31]

Как учебная дисциплина

В Университет Нового Южного Уэльса предлагает сертификат о высшем образовании в области управления изменениями (GCCM)

Поскольку управление изменениями становится все более необходимым в цикл деловой активности организаций, его начинают преподавать как отдельную академическую дисциплину в университетах. Растет число университетов, в которых есть исследовательские подразделения, занимающиеся изучением организационных изменений.

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Hucmi
  2. ^ "Дома". Международный институт управления организационными изменениями. Получено 2015-12-08.
  3. ^ Филицетти, Джон (20 августа 2007 г.). «Словарь по управлению проектами». PM Hut. Получено 16 ноября, 2009.
  4. ^ Левин, Джинджер (2012). «Примите и используйте изменения как руководитель программы: руководство к успеху». Институт управления проектами. Архивировано из оригинал 30 сентября 2013 г.. Получено 10 августа, 2013.
  5. ^ Велборн, Тереза ​​М. «Управление изменениями требует изменений».[постоянная мертвая ссылка ]
  6. ^ Роджерс, Эверетт (16 августа 2003 г.). Распространение инноваций, 5-е издание. Саймон и Шустер. ISBN  978-0-7432-5823-4.
  7. ^ Филлипс, Жюльен Р. (1983). «Повышение эффективности управления организационными изменениями». Управление человеческими ресурсами. 22 (1–2): 183–99. Дои:10.1002 / час.3930220125.
  8. ^ Маршак, Роберт Дж. (2005). «Современные вызовы философии и практике организационного развития». В Брэдфорде, Дэвид Л .; Берк, У. Уорнер (ред.). Переосмысление организационного развития: новые подходы к изменениям в организациях. С. 19–42. ISBN  978-0-7879-8159-4.
  9. ^ Коннер, Дэрил (15 августа 2012 г.). «Настоящая история горящей платформы».
  10. ^ Велехан, С. (1995), «Достижение подвижной цели: управление изменениями», Новости консультантов
  11. ^ Андерсон, Д .; Андерсон, Л. А. (2001), Помимо управления изменениями: передовые стратегии для современных лидеров трансформации, Сан-Франциско: Джосси-Басс / Пфайфер, ISBN  9780470891131, получено 2011-12-21
  12. ^ Дин, Кристина (2009). RIMER Управление успешными изменениями. Австралия: Uniforte Pty Ltd.
  13. ^ «Создавайте платформу изменений, а не программу изменений». McKinsey and Associates. Получено 24 марта 2016.
  14. ^ Андерсон, Джефф (2013). Метод Lean Change: управление гибкой организационной трансформацией с помощью Канбан, Коттера и бережливого мышления при запуске. Независимая издательская платформа CreateSpace.
  15. ^ Литтл, Джейсон (2014). Бережливое управление изменениями: инновационные методы управления организационными изменениями. Счастливый Мелли Экспресс.
  16. ^ «Программа сертифицированных специалистов по управлению изменениями ACMP». Ассоциация профессионалов в области управления изменениями. Получено 20 ноября 2015.
  17. ^ Маркиз, Кристофер; Тильчик, Андраш (2013). «Импринтинг: к многоуровневой теории». Летопись Академии Управления: 193–243. SSRN  2198954.
  18. ^ Скелси, Дэн (29 июля 2013 г.). «Почему люди в бизнесе сопротивляются переменам?». Проект Laneway. Получено 8 февраля 2015.
  19. ^ Редакционная группа Mind Tools (18 февраля 2016 г.). «8-ступенчатая модель изменения Коттера». Инструменты разума. Получено 18 февраля 2016.
  20. ^ «Модель Prosci ADKAR: почему она работает».
  21. ^ https://www.youtube.com/watch?v=L_7I03LOyyk
  22. ^ «Индивидуальные препятствия на пути к изменениям и что с ними делать».
  23. ^ «Архивная копия». Архивировано из оригинал на 2017-05-01. Получено 2016-03-25.CS1 maint: заархивированная копия как заголовок (связь)
  24. ^ Apress
  25. ^ Уэрретт, Роб (29.02.2020). «10 причин неудач при трансформации бизнеса». Получено 30 марта, 2020.
  26. ^ а б Даффи, Джулиус. «Организационный менеджмент» (PDF). Google Книги.
  27. ^ «О Ньютоне и Страусах или; что я узнал из проекта управления изменениями». Сало Импера-Стратегия консалтинг-бизнес-стратегия-Малайзия-Сингапур. Архивировано из оригинал на 2016-08-20. Получено 2016-07-13.
  28. ^ Хиатт, Дж. М. (2006), ADKAR: модель перемен в бизнесе, правительстве и нашем сообществе, Учебный центр Проши
  29. ^ Кризи, Т., АДКАР, ядро ​​сторонников перемен, Проши, по состоянию на 27 августа 2019 г.
  30. ^ Беннетт, Джон Л .; Буш, Мэри Уэйн (2013). Коучинг для перемен. Рутледж. п. 172. ISBN  9781136496011.
  31. ^ Хиатт, Дж., Суть ADKAR: модель индивидуального управления изменениями, Проши 2006