Признание сотрудников - Employee recognition

Признание сотрудников - это своевременное, неформальное или формальное признание поведения, усилий или бизнес-результатов человека, которое поддерживает цели и ценности организации и превышает обычные ожидания его начальника.[1] Признание было признано конструктивным ответом и вынесением суждения о вкладе человека, отражающим не только производительность труда но также личная преданность и помолвка на регулярной или специальной основе и выражается формально или неформально, индивидуально или коллективно, в частном или публичном порядке, а также в денежном или неденежном выражении (Brun & Dugas, 2008).[2]

Теоретическая основа

Трек научных исследований в области признания сотрудников и мотивация был построен на основе ранних теорий поведенческая наука и психология.[3] Самые ранние научные работы по признанию сотрудников, как правило, основывались на сочетании теории мотивации, основанной на потребностях (например, Hertzberg 1966; Maslow 1943), и теория подкрепления (В основном Павлов 1902; Б.Ф. Скиннер 1938) как основание для эффектов признания сотрудников.[4]

Мотивация на основе потребностей

Теории мотивации, основанной на потребностях, основаны на аргументе о том, что у людей есть базовые побуждения, которые побуждают их вести себя так, чтобы помочь им удовлетворить эти потребности.

  • Иерархия человеческих потребностей Маслоу: Модель Маслоу определяет пять категорий потребностей: физиологические, безопасность, принадлежность и любовь, уважение и самоактуализация.[5] Эти «уровни» потребностей расположены в иерархии в порядке непосредственного воздействия на человеческое развитие и, следовательно, способности влиять на поведение. Согласно Маслоу, люди никогда не могут быть полностью удовлетворены ни на каком уровне потребностей, но как только класс потребностей в значительной степени удовлетворен, они перестают быть мотивацией для человека.[6] Таким образом, человеческое поведение представляется как рациональная деятельность, направленная на удовлетворение последовательных уровней потребностей. Схемы признания основаны на представлении о том, что люди стремятся удовлетворить потребности в уважении после выполнения предыдущих потребностей в иерархии. Потребности в уважении можно разбить на потребность в самооценке и потребность в уважении других. Потребность в уважении других должна удовлетворяться извне через статус или престиж, признание и признательность со стороны других. Потребность в самооценке понимается как потребность высоко оценивать себя, основываясь на реальных способностях, достижениях, независимости и уважении со стороны других.[7]
  • Двухуровневая теория потребностей Герцберга : В ходе своего исследования Герцберг опросил несколько сотен американских специалистов, попросив их назвать опыт работы, который заставил их чувствовать себя «исключительно хорошо» в своей работе, а также тот, который заставил их чувствовать себя «исключительно плохо» в своей работе. После классификации ответов Герцберг обнаружил, что факторы, вызывающие негативные чувства, сильно отличаются от факторов, вызывающих позитивные чувства. Респонденты, которые хорошо относились к своей работе, указали факторы, которые во многом соответствуют потребностям Маслоу, которые занимают более высокое место в иерархии. Это включало достижения, признание достижений, саму работу, ответственность и рост или продвижение.[8] С другой стороны, недовольные респонденты, как правило, ссылались на факторы, не связанные с работой, такие как оплата, условия труда, надзор, безопасность, отношения с коллегами и политика компании. Большинство из этих факторов соответствуют физиологическим потребностям Маслоу и потребностям безопасности. Открытия Герцберга привели его к выводу, что существует два разных спектра: один набор факторов гигиены, составляющих континуум от неудовлетворенности до отсутствия неудовлетворенности, и второй набор факторов мотивации, составляющих континуум от отсутствия удовлетворения до удовлетворения. (Герцберг 1966). Признание, согласно Герцбергу, является мотиватором, в то время как денежное вознаграждение, такое как оплата труда, необходимо для предотвращения неудовлетворенности, но не способствует удовлетворению работой и мотивации.[9]

Теория подкрепления

Теория подкрепления берет свое начало в работе поведенческих психологов Джон Ватсон, Иван Павлов, E.L. Торндайк и Б.Ф. Скиннер. В нем утверждается, что людей можно обуславливать вознаграждениями, которые могут быть нематериальными по своей природе, и наказаниями за повторение поведения, за которое вознаграждается, и прекращение поведения без вознаграждения.[10] Посредством этого процесса обусловливания устанавливается связь между поведением и последствиями этого поведения, либо стимулом, либо сдерживающим фактором. Теория основана на Торндайк s (1911) закон силы, который утверждает, что люди, вероятно, будут повторять поведение, приносящее удовольствие.[11] Теория подкрепления также применялась в организационной среде. Версия теории подкрепления, теория изменения организационного поведения (Bandura 1969, 1986; Luthans and Stajkovic 1999; Stajkovic and Luthans 1997) занимается изменением поведения сотрудников на рабочем месте посредством систематического внедрения подкрепляющих вмешательств. Центральный постулат теории - «вы получаете то, что подкрепляете» (Luthans and Stajkovic 1999: 52).[12]

В соответствии с Стайкович и Лутаны (1997), существует три типа положительных подкреплений, которые приводят к увеличению поведения, связанного с производительностью, при случайном применении: оплата, производительность Обратная связь и общественное признание. Социальное признание определяется как «использование словесных последствий, обычно выражаемых отдельными людьми, таких как внимание, признание, похвалы, комплименты и похвалы» (Stajkovic and Luthans 1997:). Таким образом, теория подкрепления обеспечивает теоретическую основу для положительного эффекта признания работы сотрудников, демонстрируя, что люди, получившие признание или вознаграждение за свою работу, мотивированы продолжать выполнять деятельность, за которую они были признаны.[13]

Виды программ признания сотрудников

В соответствии с Punke (2013), программы признания должны быть сбалансированы между инициативами, основанными на результатах и ​​ценностями, но программы должны состоять из трех методов: формального, неформального и повседневного признания.[14]

Официальное признание

Проходит церемония награждения сотрудников за проделанную работу. Выдают сертификаты.

Формальное признание - это концепция закрепления достижений сотрудников с помощью формальных программ компании, таких как программа «Сотрудник месяца» (Stajkovic, 2009). Он состоит из структурированных программ признания с четко определенными целями, процессами и критериями, связанными с поощрением и признанием отдельных лиц, команд или отделов на уровне всей компании за достижение конкретных бизнес-целей, демонстрацию конкретных организационных ценностей или выполнение действий, которые выходят за рамки сверх обычных рабочих ожиданий. Согласно Пунке (2013), этот подход представляет собой чрезвычайно организованное признание, предполагающее признание сотрудников, которые столько лет проработали в организации.

Неформальное признание

Неформальное признание - это идея человека или группы, обеспечивающего условно неформальное искреннее признание, одобрение и признательность за хорошо выполненную работу в группе (Stajkovic, 2009). [15]Основное внимание в нем уделяется достижениям в производительности, достижению целей и другим этапам работы отдельных лиц или групп, которые могут происходить ежемесячно или ежеквартально. Он может включать в себя недорогие награды, прохладительные напитки, балльную стоимость. стимулы, подарочные карты, и сертификаты. Были определены программы неформального признания, чтобы указать на ценность и вклад сотрудников в нужный момент в результате их мгновенного характера и постоянно меняющейся рабочей среды.

Повседневное признание

Это тип практики признания, которая является частой (ежедневно или еженедельно), низкой или бесплатной, часто нематериальной и часто зависит от навыков межличностного общения для получения положительной обратной связи, которую можно дать всем сотрудникам. Согласно Харрисону (2005), повседневное признание приносит пользу в виде немедленного и мощного подкрепления желаемого поведения и служит примером для других сотрудников желаемого поведения, которое согласуется с целями организации. По его мнению, это дает отдельным лицам и командам на всех уровнях возможность признать хорошую работу других сотрудников и команд, а также дает им возможность быть признанными на месте за их собственную хорошую работу.

Типы практик признания сотрудников

Что касается программ признания сотрудников, существует четыре практики признания: экзистенциальное признание, признание трудовой практики, признание преданности делу и признание результатов. Эти четыре метода признания признают сотрудников как полноправных личностей, а также работников, способных посвятить себя своей работе, вкладывая время и энергию в компетентное выполнение обязанностей и достижение конкретных результатов (Amoatemaa & Kyeremeh, 2016). [16]Эти методы используют прямую компенсацию, чтобы показать признание и признательность сотрудникам.

Экзистенциальное признание

Это признание ориентировано на человека и / или группу. Посредством экзистенциального признания людям предоставляется право высказывать свое мнение и влиять на процесс принятия решений, а также на свой собственный курс и действия организации (Brun & Dugas, 2008). [17]Примером этого уровня вертикального взаимодействия является утверждение гибких графиков работы.

Признание трудовой практики

Это свидетельствует о признании сотрудников путем предоставления наград.

Это признание сосредоточено на выполнении служебных процедур сотрудников, включая их компетенции и навыки. Примером этого уровня организационного взаимодействия является награждение за инновации путем присуждения наград.

Признание преданности делу

Это признание также связано с рабочим процессом, но больше внимания уделяется вовлечению сотрудников либо независимо, либо внутри команды. Сюда входят такие аспекты, как вклад, приверженность и участие. Примером горизонтального уровня взаимодействия является благодарственное письмо и / или признание от менеджера сотруднику за их преданность проекту.

Признание результатов

Это признание сосредоточено на конечном результате / продукте работы сотрудников по отношению к целям / задачам корпорации. Признание результатов как выражение суждения, признательности и признательности по отношению к отдельному человеку или команде связано в первую очередь с эффективностью, пользой и ценностью выполненной работы (Brun & Dugas, 2008).[17] Примером этого уровня организационного взаимодействия является присуждение бонусов в качестве стимулов для достижения целей.

Значение в странах

Страны ценят признание сотрудников как важное значение в организации, но насколько оно важно, зависит от региона. Обследование в государственном секторе[18] выявил, что признание сотрудников в Канаде ценит идеал большей важности, чем в Соединенных Штатах. Статистика показала, что 87% канадцев считают это важным, в то время как только 78% американцев верят этому утверждению. Однако знание и общение формального и неформального признания в Соединенных Штатах имеет более высокий процент, чем у канадцев. Официальное признание в Соединенных Штатах со стороны менеджеров было заявлено 50%, а неформальное признание - 34%, в то время как канадские менеджеры сообщили 34% официального признания и 17% неформального признания. Признание другое, поскольку устанавливаются разные политики и законы, а некоторые уже сформированы.

Взаимосвязь между признанием сотрудников и производительностью труда

Тематическое исследование, проведенное Консультационным и исследовательским центром M-Nic (M-Nic CRC), показало, что корреляция между признанием сотрудников и производительностью труда тесно связана.[19] Результаты представленных данных показали, что выражение «спасибо» может повысить производительность на 82,9%. Похвала работе может повысить производительность на 88,8%. Предлагая простые подарки, вы повысите продуктивность на 90,9%. Оценка проделанной работы повышает производительность на 86,4%, делая рабочее место исключительным, улучшается на 90%, а гибкие графики отпусков - на 95,7%. Предоставленные данные о взаимоотношениях дают представление о том, как они связаны в деловой среде. В зависимости от человека разные виды признания предпочтительнее других.

Преимущества

Признание сотрудников было определено как высокоэффективный инструмент мотивации, который может оказать значительное положительное влияние на удовлетворенность работой и производительность сотрудников, а также на общую эффективность организации (Rahim & Duad, 2013).[20]Когда эффективное признание обеспечивается на рабочем месте, это способствует созданию благоприятной рабочей среды, которая может мотивировать сотрудников проявлять приверженность своей работе и добиваться высоких результатов в своей работе. Высокомотивированные сотрудники служат конкурентным преимуществом для организации, потому что их работа приводит организацию к успешному достижению ее целей и бизнес-стратегии. Последовательно и часто применяя формальные, неформальные и повседневные программы признания, организациям предоставляется мощный инструмент для оказания влияния на сотрудников, чтобы они жили ценностями организации и реализовывали ее направленность (Herzberg, 1996, цит. По Luthans, 2000). Это также дает организации возможность выделить желаемые действия и поведение, тем самым создавая ролевые модели для других сотрудников (Silverman, 2004).[21] Специально усиливая ожидаемое поведение, организации не только указывают сотрудникам, что их усилия замечаются и ценятся, но и прививают им организационные ценности, цели, задачи, приоритеты и их роль в их достижении. В качестве инструмента мотивации программы признания сотрудников помогают сотрудникам увидеть, как они способствуют достижению конечных результатов и как их вклад будет немедленно признан и вознагражден. В любом случае формальные, неформальные и повседневные программы признания способны удовлетворить потребности как сотрудников, так и работодателей, а также принести максимальный результат и функциональность для организаций.

Последствия

Признание сотрудников в основном воспринимается как положительное влияние на бизнес. Однако есть некоторые негативные последствия, такие как несправедливость, фаворитизм и предвзятость.[22] Эти эффекты могут привести к низкой производительности, могут привести к снижению производительности и снижению производительности труда сотрудников. Сотрудники, получившие признание, могут реагировать по-разному, поскольку они могут работать слишком много по сравнению с другими работниками.[23] Другие сотрудники, не получившие признания, могут чувствовать себя обделенными. Оба этих сценария могут снизить производительность на рабочем месте. Это может повредить отношениям внутри компании. Еще одно последствие, которое может возникнуть, - это гендерное неравенство на рабочем месте в отношении продвижения по службе. В университетах женщины реже получают продвижение по службе. . . столько же, сколько и их коллеги-мужчины, или даже получить работу (Savigny, 2014).[24] Это пример того, как женщин меньше узнают, чем мужчин, что может вызвать чувство жестокого обращения и привести к снижению производительности женщин-служащих, что в конечном итоге приведет к снижению удовлетворенности работой и, следовательно, к снижению производительности труда.

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Браун, Майкл Э .; Тревиньо, Линда К .; Харрисон, Дэвид А. (1 июля 2005 г.). «Этическое лидерство: перспектива социального обучения для разработки и тестирования конструкций». Организационное поведение и процессы принятия решений людьми. 97 (2): 117–134. Дои:10.1016 / j.obhdp.2005.03.002. ISSN  0749-5978.
  2. ^ Брун, Жан-Пьер; Дугас, Нинон (апрель 2008 г.). «Анализ признания сотрудников: перспективы кадровой практики». Международный журнал управления человеческими ресурсами. 19 (4): 716–730. Дои:10.1080/09585190801953723. ISSN  0958-5192. S2CID  154647832.
  3. ^ Смит, Шарлотта Люси (сентябрь 2014 г.). Признание сотрудников на работе: исследование опыта сотрудников (кандидатская диссертация). Йоркский университет.
  4. ^ «Справочник Армстронга по практике управления вознаграждением: повышение эффективности с помощью вознаграждения, третье издание - скачать бесплатно в формате PDF». epdf.pub. Получено 2020-05-11.
  5. ^ "Классика истории психологии - А. Х. Маслоу (1943) Теория мотивации человека". Psyclassics.yorku.ca. Получено 2020-05-11.
  6. ^ "Классика истории психологии - А. Х. Маслоу (1943) Теория мотивации человека". Psyclassics.yorku.ca. Получено 2020-05-11.
  7. ^ Маслоу, Абрахам Х. (Абрахам Гарольд) (1954). Мотивация и личность. Интернет-архив. Нью-Йорк, Харпер.
  8. ^ «Мотиваторы и факторы гигиены Герцберга: узнайте, как мотивировать свою команду». www.mindtools.com. Получено 2020-05-11.
  9. ^ "Herzberg, F. (1966) Работа и природа человека. World Publishing, Нью-Йорк. - Ссылки - Издание научных исследований". APA PsycNet.
  10. ^ Кэмерон, Джуди; Пирс, В. Дэвид (1994). «Подкрепление, вознаграждение и внутренняя мотивация: метаанализ». Обзор образовательных исследований. 64 (3): 363–423. Дои:10.2307/1170677. ISSN  0034-6543. JSTOR  1170677.
  11. ^ Торндайк, Эдвард Л. (1898). Интеллект животных: экспериментальное исследование ассоциативных процессов у животных /. Нью-Йорк: Макмиллан.
  12. ^ Лутанс, Фред; Стайкович, Александр Д. (1999). «Повышение эффективности: необходимость выходить за рамки оплаты и даже вознаграждения». Академия менеджмента (1993-2005). 13 (2): 49–57. Дои:10.5465 / ame.1999.1899548. ISSN  1079-5545. JSTOR  4165539.
  13. ^ Лутанс, Фред; Стайкович, Александр Д. (1999). «Повышение эффективности: необходимость выходить за рамки оплаты и даже вознаграждения». Академия менеджмента (1993-2005). 13 (2): 49–57. Дои:10.5465 / ame.1999.1899548. ISSN  1079-5545. JSTOR  4165539.
  14. ^ Признание. «Определите 3 типа распознавания». www.Recognition.One. Получено 2020-05-11.
  15. ^ Локк, Эдвин (2009). Справочник принципов организационного поведения (2-е изд.). Джон Уайли и сыновья. С. 239–253.
  16. ^ "ezProxy Login Redirect". library.macewan.ca. Получено 2020-11-27.
  17. ^ а б Брун, Жан-Пьер; Дугас, Нинон (1 апреля 2008 г.). «Анализ признания сотрудников: перспективы кадровой практики». Международный журнал управления человеческими ресурсами. 19 (4): 716–730. Дои:10.1080/09585190801953723. ISSN  0958-5192. S2CID  154647832.
  18. ^ Сондерсон, Рой (сентябрь 2004 г.). «Результаты исследования эффективности признания сотрудников в государственном секторе». Управление государственным персоналом. 33 (3): 255–275. Дои:10.1177/009102600403300302. ISSN  0091-0260. S2CID  153791499.
  19. ^ Дарамола, Адедеджи Адебола (24.10.2019). «Взаимосвязь между оплатой труда и производительностью труда на примере Управления по развитию бассейна реки Бенин Оуэна». Международный журнал бизнеса и менеджмента будущего. 3 (2): 31–37. Дои:10.46281 / ijbmf.v3i2.414. ISSN  2575-792X.
  20. ^ «Награды и мотивация администраторов Университета Султана Зайнала Абидина (UNISZA): эмпирическое исследование». www.ijbs.unimas.my. Получено 2020-05-11.
  21. ^ Сильверман, Дэвид (2004-05-25). Качественные исследования: теория, метод и практика. МУДРЕЦ. ISBN  978-0-7619-4934-3.
  22. ^ Перкинс, Стивен Дж. (14 ноября 2018 г.). Компаньон Routledge в управлении вознаграждением. Рутледж. ISBN  978-1-351-86585-2.
  23. ^ Перкинс, Стивен Дж. (14 ноября 2018 г.). Компаньон Routledge в управлении вознаграждением. Рутледж. ISBN  978-1-351-86585-2.
  24. ^ Савиньи, Хизер (10 ноября 2014 г.). «Женщины, знайте свои пределы: культурный сексизм в академических кругах». Пол и образование. 26 (7): 794–809. Дои:10.1080/09540253.2014.970977. ISSN  0954-0253. S2CID  145550000.