Управление глобальной цепочкой поставок - Global supply chain management

В коммерция, управление глобальной цепочкой поставок определяется как распределение из товары и услуги на всей транснациональный глобальная сеть компаний для максимизации выгода и минимизировать напрасно тратить.[1] По сути, глобальная цепочка поставок -управление такое же, как система управления цепями поставок, но он ориентирован на компании и организации, которые являются транснациональными.

Управление глобальной цепочкой поставок имеет шесть основных направлений: управление логистикой, ориентация на конкурентов, ориентация на клиента, цепочка поставок координация, управление поставками, и управление операциями.[2] Эти шесть областей концентрации можно разделить на четыре основные области: маркетинг, логистика, управление поставками и управление операциями.[2] Успешное управление глобальной цепочкой поставок также требует соблюдения различных международных норм, установленных различными неправительственные организации (например. Объединенные нации ).

На управление глобальной цепочкой поставок могут влиять несколько факторов, которые политика которые регулируют определенные аспекты цепочек поставок. Правительственные и неправительственные организации играют ключевую роль в этой области, поскольку они создают и обеспечивают соблюдение законов или постановлений, которые компании должны соблюдать.[3] Эти нормативные положения часто регулируют социальные проблемы которые относятся к реализации и функционированию глобальной цепочки поставок (например, трудовые, экологические и т. д.). Эта регуляторная политика вынуждает компании соблюдать установленные правила, которые часто влияют на прибыль компании.

Работа и управление глобальной цепочкой поставок сопряжены с несколькими рисками. Эти риски можно разделить на две основные категории: сторона предложения риск и сторона спроса риск.[4] Риск со стороны предложения - это категория, которая включает риски, сопровождаемые наличием сырье что влияет на способность компании удовлетворять потребности клиентов.[4] Риск со стороны спроса - это категория, которая включает риски, связанные с доступностью готового продукта.[4] В зависимости от цепочки поставок менеджер может решить минимизировать эти риски или взять их на себя.[4]

Успешное управление глобальной цепочкой поставок происходит после внедрения соответствующей структуры концентрации, соблюдения международных правил, установленных правительствами и неправительственными организациями, а также признания и надлежащего управления связанными с этим рисков при одновременном максимальном увеличении прибыли и минимизации отходов.

Области концентрации

Маркетинг

Маркетинг должны быть подчеркнуты менеджерами глобальных цепочек поставок для создания потребительская ценность, удовлетворение и лояльность. Ценность, удовлетворенность и лояльность клиентов ведут к улучшению прибыли, что, в свою очередь, ведет к общему росту компании.[5] Менеджеры должны подумать о своих стратегиях и о последствиях стратегии для всей цепочки поставок. Одна из рыночных стратегий, которая обычно используется среди компаний с глобальными цепочками поставок, - это стратегия с точки зрения клиента.

Ориентация на клиента в отношении маркетинговой стратегии означает сосредоточение внимания в основном на клиентах. Эта точка зрения направлена ​​на понимание сложности потребительских ценностей. Эта перспектива включает понимание того, как клиент определяет и развивает свои ценности. Понимая, как клиент устанавливает свои ценности, компания может вносить изменения, чтобы апеллировать к ценностям клиентской базы, что, в свою очередь, приводит к увеличению прибыли.[5]

Есть четыре общих и критических проблемы, с которыми менеджеры сталкиваются при попытке разработать и реализовать маркетинговую стратегию, которая наилучшим образом соответствует ценностям клиентов. Первая проблема, с которой сталкиваются менеджеры, - это проблема точного понимания того, что клиенты ценят в глобальной цепочке поставок.[5] Понимание ценностей клиентов в глобальной цепочке поставок сосредоточено на задаче определения того, какие потоки поставок клиенты ценят больше всего.

Вторая задача - понять постоянные изменения потребительских ценностей в глобальных цепочках поставок.[5] Поскольку клиенты постоянно меняют то, что они ценят, опережать тенденции и пытаться предсказать изменение ценностей становится все труднее. Третья проблема заключается в том, чтобы создавать ценности в новой среде, которая никогда не видела такого уровня рынка.[5] Мировой рынок становится все более преобладающий какие компании используют в своих интересах, поэтому возникает проблема - попытаться предоставить ценности в стране / регионе, которые никогда раньше не были представлены на рынке, подобном этому.

Последняя задача - создать и оставаться верными решениям, предназначенным для решения этих проблем.[5] Решения этих проблем реализованы, и само по себе является проблемой придерживаться этих решений, особенно в связи с тем, что предприятия уделяют повышенное внимание усилиям по снижению затрат.

Логистика

При управлении глобальной цепочкой поставок важно делать упор на логистика производительность, поскольку произошло увеличение бизнес для бизнеса Международный маркетинг.[6] Логистика по своей природе сложна и сложна для глобальной цепочки поставок, поскольку она имеет дело с правила торговли, расстояния доставки и кросс-валютный вопросы. Компании и / или организации, которые делают упор на управление логистикой, могут получить серьезное конкурентное преимущество, поскольку оно оказывает явное видимое влияние на клиентов.[6]

Сосредоточение внимания на предпочтениях клиентов при внедрении логистических услуг и управлении ими доказало, что организация имеет несколько преимуществ. Одно из основных преимуществ: снижение цены. Затраты можно снизить, если компания определит все необходимые логистические сегменты, а затем устранит ненужные и избыточные. Настройка логистики не только снижает затраты, но и увеличивает доход за счет привлечения клиентской базы, которая, в свою очередь, остается лояльной к бизнесу.[6]

Чтобы оставаться конкурентоспособными, организациям необходимо разрабатывать глобальные логистические стратегии, которые должным образом и эффективно удовлетворяют потребности клиентов. Делая это, компании могут воспользоваться все более прибыльными глобальный рынок.[6]

Управление поставками

Управление поставками занимается развитием и управлением важнейшими деловыми отношениями с поставщиками.[7] По мере того как рынок становится все более глобальным, стратегия аутсорсинг поставщики все чаще используют. Поставщики аутсорсинга имеют несколько преимуществ для бизнеса, если они могут эффективно развивать отношения.

Теории управления

Логистические рамки 21 века

Логистическая концепция 21 века - это теория управления глобальной цепочкой поставок, разработанная в Университет штата Мичиган и был представлен деловому миру в 1999 году.[8] Структура определяет шесть бизнес-компетенций, необходимых для управления глобальной цепочкой поставок.

Для каждой компетенции существует несколько основных возможностей, влияющих на управленческие решения. К шести компетенциям относятся: интеграция с клиентами, внутренняя интеграция, интеграция с поставщиками материалов / услуг, интеграция технологий и планирования, интеграция измерений и интеграция взаимоотношений.[8]

Возможности, которые связаны с компетенцией интеграции клиентов, включают: сегментарную направленность, релевантность, оперативность и гибкость. Сегментарная направленность относится к способности разрабатывать программы, ориентированные на клиентов, которые специально разработаны для достижения максимального успеха клиентов. Актуальность относится к способности поддерживать и изменять ориентацию на клиента, чтобы отразить постоянно меняющиеся ожидания. Отзывчивость означает способность удовлетворять уникальные и непредвиденные запросы / требования клиентов. Гибкость означает способность соответствующим образом адаптироваться к любым неожиданным обстоятельствам.

Межфункциональная унификация, стандартизация, упрощение и соответствие - основные возможности, связанные с компетенцией внутренней интеграции. Кросс-функциональная унификация означает способность превращать потенциальные совместные действия в управляемые операционные процессы. Стандартизация относится к способности реализовывать политики / процедуры, относящиеся к любым параллельным операциям. Упрощение означает способность выявлять, принимать, внедрять и улучшать наилучшие возможные методы ведения бизнеса. Под соответствием понимается способность следовать любой установленной политике.

Возможности, связанные с интеграцией поставщиков материалов / услуг: стратегическое согласование, операционное слияние, финансовые связи и управление поставщиками. Способность развивать корпоративную культуру или общее видение, создающее общую ответственность, определяется как стратегическая согласованность. Способность объединять системы вместе для уменьшения избыточности определяется как оперативное объединение. Финансовые связи - это способность объединять финансовые предприятия с поставщиками для достижения общих целей. Управление поставщиками относится к возможности расширить управление, включив в него иерархическую структуру поставщиков.

Управление информацией, внутреннее общение, возможность подключения и совместное прогнозирование и планирование это возможности, которые заключаются в интеграции технологий и планирования. Возможность использовать бесшовные транзакции по всей цепочке для распределения ресурсов по всей цепочке называется управлением информацией. Внутреннее общение означает способность общаться в рамках бизнеса надлежащим образом. Возможность общаться и обмениваться информацией между бизнесом и внешним партнером по цепочке поставок называется связностью. Совместное прогнозирование и планирование означает способность сотрудничать с клиентами для выявления и разработки общих видений.

Возможности, лежащие в основе интеграции измерений: функциональная оценка, комплексные метрики и финансовое влияние. Функциональная оценка относится к способности разработать и внедрить соответствующий инструмент измерения эффективности. Комплексные метрики относятся к способности внедрять стандарты эффективности в разных компаниях. Финансовый эффект означает прямую связь между общей производительностью цепочки поставок и результатами финансовых измерений.

Возможности, лежащие в основе интеграции отношений: специфика ролей, руководящие принципы, обмен информацией и распределение выгод / рисков. Специфика роли относится к способности четко определять лидерство и устанавливать набор общих и индивидуальных обязанностей. Руководящие принципы относятся к способности создавать и внедрять политики / правила, регулирующие повседневные взаимодействия. Обмен информацией означает готовность делиться важной информацией (часто включая финансовую, техническую или стратегическую информацию) по всей цепочке поставок. Распределение прибыли / риска относится к надлежащему разделению и распределению вознаграждений / штрафов.

Логистическая структура 21 века позволяет менеджерам определять и реализовывать наиболее важные базовые возможности, которые входят в шесть бизнес-компетенций. Эта структура дает менеджерам свободу решать, какие возможности они считают наиболее важными, которые необходимо реализовать для успешного функционирования глобальной цепочки поставок.[8]

Теория человеческого сотрудничества

Теория человеческого сотрудничества предполагает наличие веских доказательств того, что инвестиции в управление цепочкой поставок имеют наибольшее влияние, когда они сосредоточены на обеспечении сотрудничество в цепочке поставок. Эта теория управления фокусируется на способности менеджеров инвестировать и развивать человеческое сотрудничество между сотрудниками по всей глобальной цепочке поставок.[9]

Человеческое сотрудничество определяется как использование навыков через гармонизацию отдельных лиц, команд и организаций для достижения большего, недостижимого отдельным человеком.[9] Теория / концепция человеческого сотрудничества включает четыре ключевых компонента. Первый компонент касается сил, которые вызывают изменения, второй фокусируется на активах людей-технологий-процессов, которые создают сетевое сотрудничество, третий касается сил сопротивления, которые побуждают людей сопротивляться сотрудничеству, а четвертый компонент смотрит на желаемую эффективность совместной работы.[9] Теория гласит, что для реализации и управления успешной глобальной цепочкой поставок менеджер должен понимать и использовать эти компоненты.

Теория утверждает, что для внедрения и эксплуатации лучшей системы совместной работы менеджер должен; укреплять доверие между различными участниками цепочки (поставщиком и производителем), формировать культуру, которая поддерживает принятие решений и работу, внедрять надлежащую систему вознаграждения и использовать синергетический виды деятельности.

По мнению создателей теорий, менеджер должен выполнить четыре шага, чтобы преобразовать свою сеть в сеть, способствующую взаимодействию. Первый шаг - признать, что для того, чтобы быть конкурентоспособной, компании потребуются инновации, которые могут предлагать люди за пределами корпорации, и поэтому для доступа к этим людям им необходимо более активно сотрудничать с внешними партнерами. Затем они должны изменить свои взгляды на достижение сотрудничества, признав различные типы сотрудничества (транзакционное, кооперативное, скоординированное, синхронизированное). Затем менеджер должен разработать совместный план для достижения целей, которые он / она ставит перед собой. Наконец, менеджер должен разработать правильные средства контроля, чтобы обеспечить выполнение целей / миссии. Если менеджер будет следовать рекомендациям этой теории, то он будет внедрять надлежащую глобальную цепочку поставок, ориентированную на человеческое сотрудничество, что, в свою очередь, приведет к лучшим результатам.

Международные правила

Роль правительства

Правительства могут играть большую роль в регулировании определенных аспектов глобальных цепочек поставок. У правительств есть широкий спектр инструментов политики, которые они могут использовать для выполнения нормативных требований. Эти инструменты включают, но не ограничиваются: налогообложение, финансовые стимулы, регулирование, либерализация, инфраструктура, планирование землепользования, и совет и увещевание. Однако, прежде чем разрабатывать и внедрять правила, правительствам важно правильно проанализировать любые эффекты второго порядка, которые могут возникнуть. Эффекты второго порядка определяются как компенсирующие эффекты, которые происходят где-то еще из-за реализации политики.[10]

В последнее время наблюдается неуклонная тенденция к тому, что правительства создают и внедряют нормативные акты для продвижения экологичных цепочек поставок.[10]

Для разработки и реализации соответствующему правительству необходимо учитывать пять аспектов устойчивой логистики. Во-первых, это снижение интенсивности грузовых перевозок, поскольку у правительств возникает необходимость вводить четкую политику, побуждающую компании сокращать объем грузовых перевозок в рамках своей системы. Второй аспект - это разделение грузовых перевозок, которое автор описывает как переход грузов на более экологичные виды транспорта. Правительства могут способствовать этому, используя инструменты политики (обычно налогообложение, финансовые стимулы, регулирование и инфраструктурные меры).

Третий аспект - это использование транспортных средств, которое правительства должны пытаться стимулировать компании к более эффективному использованию ими автомобильных грузовых перевозок. Это можно сделать через комитеты по налогообложению, регулированию, либерализации и консультированию. Четвертый аспект - повышение энергоэффективности, что часто наблюдается с внедрением общих программ повышения эффективности. Правительства могут поднять топливная пошлина, субсидировать обучение водителей схемы, сокращение и обеспечение соблюдения ограничения скорости, навязывать стандарты экономии топлива, стимулировать утилизацию старых автомобилей и давать советы по продвижению более высоких стандартов энергоэффективности. Пятый и последний аспект - резка выбросы относительно использования энергии, которое необходимо решать с помощью политики.

Роль Организации Объединенных Наций

В Объединенные Нации играет большую роль в разработке и внедрении международных правил, которые оказывают огромное влияние на работу и управление глобальными цепочками поставок. Организация Объединенных Наций создала Глобальный договор ООН это организация, которая стремится мобилизовать глобальное движение устойчивых компаний и заинтересованных сторон.

Глобальный договор ООН пытается мобилизовать глобальное движение, поддерживая компании, чтобы они несли ответственность и продвигали общественные цели.[11] Организация разработала набор из десяти принципов, которые, как они ожидают, компании будут соблюдать. Десять принципов подпадают под более широкие категории права человека, труд, окружающая среда и борьба с коррупцией.

Что касается прав человека, организация призывает предприятия поддерживать и уважать права человека, а также следить за тем, чтобы они не нарушали установленные законы о правах человека. Принципы труда касаются признания коллективные переговоры, устранение принудительный труд, отмена детский труд, и устранение дискриминация. Принципы охраны окружающей среды сосредоточены на осторожном подходе к экологическим вызовам, повышении экологической ответственности и поощрении разработки экологически безопасных технологий. Принцип противодействия коррупции гласит, что бизнес должен работать против коррупция. Они опубликовали два руководства, в которых показано, как предприятия могут реализовать десять принципов во всех своих цепочках поставок и обеспечить устойчивость. В этих руководствах говорится, что компании могут достичь устойчивости цепочки поставок, предприняв определенные шаги, которые включают в себя: принятие обязательств, определение, внедрение, оценку, измерение и обмен информацией для эффективного достижения устойчивости.

Риски операции

Риск со стороны предложения

Риск со стороны предложения - это категория, которая включает риски, сопровождаемые доступностью сырья, что влияет на способность компании удовлетворять потребности клиентов.[4] Несколько проблем могут возникнуть при работе в глобальной цепочке поставок. Общие риски со стороны предложения часто заключаются в том, что получение продукции со всего мира занимает много времени, а поставщики не обязательно действуют в соответствии с одними и теми же стандартами качества.

Поставщики аутсорсинга могут предоставить бизнесу несколько преимуществ, но это связано с большим риском. Один из основных рисков заключается в том, что мировые валюты постоянно меняются, небольшое изменение в иностранной валюте может иметь большое влияние на общую прибыль, которую получает бизнес. Изменчивость времени обработки заказов поставщика - еще один риск со стороны предложения, который становится все более рискованным при привлечении поставщиков на аутсорсинг. Этот риск определяется тем, что время, необходимое поставщику для выполнения заказа, может меняться для каждого заказа. Компании не совсем уверены, как поставщик будет обрабатывать заказ и смогут ли они доставить продукцию вовремя.

Риск со стороны спроса

Риск со стороны спроса - это категория, которая включает риски, связанные с доступностью готового продукта.[4] Риски, связанные со спросом, в основном возникают, когда компании не в состоянии удовлетворить потребности клиентов. Это может произойти, когда клиент спрос выше предложения, и у компании недостаточно запасов, чтобы должным образом удовлетворить потребности клиентов. Поскольку потребительский спрос меняется так часто, менеджерам сложно спрогнозировать, что потребуется на следующий месяц, что создает риск того, что товар закончится.

Рекомендации

  1. ^ Бхатнагар, К. (2012). Глобальные цепочки поставок, ориентированные на клиента: концепции эффективного управления. Херши, Пенсильвания: Справочник по информационным наукам. С. 145–159.
  2. ^ а б Tomas, G; Халт, М. (2003). «Управление глобальной цепочкой поставок: интеграция научных мыслей». Управление промышленным маркетингом. 33: 3–5. Дои:10.1016 / j.indmarman.2003.08.003.
  3. ^ Маккиннон, А (2012). Роль государства в продвижении зеленой логистики. Лондон, Великобритания: Kogan Page Limited. С. 347–364.
  4. ^ а б c d е ж Манудж, Ила; Эспер, Терри Л .; Станк, Теодор П. (2014). «Подходы к управлению рисками в цепочке поставок при различных условиях риска». Журнал бизнес-логистики. 35 (3): 241–258. Дои:10.1111 / jbl.12051.
  5. ^ а б c d е ж Флинт, Дэниел Дж. (2004). «Стратегический маркетинг в глобальных цепочках поставок: четыре задачи». Управление промышленным маркетингом. 33 (1): 45–50. Дои:10.1016 / j.indmarman.2003.08.009.
  6. ^ а б c d Ментцер, Джон Т .; Майерс, Мэтью Б .; Чунг, Ми-Шоу (2004). «Сегментация мирового рынка логистических услуг». Управление промышленным маркетингом. 33 (1): 15–20. CiteSeerX  10.1.1.197.5217. Дои:10.1016 / j.indmarman.2003.08.005.
  7. ^ Хэндфилд, Роберт Б .; Николс, Эрнест Л. (2004). «Ключевые вопросы в управлении глобальной базой поставок». Управление промышленным маркетингом. 33 (1): 29–35. Дои:10.1016 / j.indmarman.2003.08.007.
  8. ^ а б c Клосс, Дэвид Дж; Молленкопф, Дайан А (2004). «Структура глобальной цепочки поставок». Управление промышленным маркетингом. 33 (1): 37–44. Дои:10.1016 / j.indmarman.2003.08.008.
  9. ^ а б c Сабан, А.К .; Мауинни, Дж (2012). Глобальные цепочки поставок, ориентированные на клиента: концепции эффективного управления. Херши, Пенсильвания: Справочник по информационным наукам. С. 208–223.
  10. ^ а б Маккиннон, А (2012). Зеленая логистика: улучшение экологической безопасности логистики. Лондон, Великобритания: Kogan Page Limited. С. 347–364.
  11. ^ Глобальный договор ООН. «Устойчивость цепочки поставок: практическое руководство по постоянному совершенствованию» (PDF). Объединенные Нации.