Сбалансированная система показателей - Balanced scorecard

Часть серия на
Стратегия
Темы стратегии
Основные размеры
Основные мыслители
Концепции
Фреймворки и инструменты

А сбалансированная система показателей это стратегия управление производительностью инструмент - полустандартный структурированный отчет, которые могут использоваться менеджерами для отслеживания выполнения работ персоналом, находящегося под их контролем, и для отслеживания последствий, возникающих в результате этих действий.[1]

Фраза «сбалансированная система показателей» в первую очередь относится к отчету об управлении производительностью, используемому командой менеджеров, и обычно эта группа сосредоточена на управлении реализацией стратегии или оперативной деятельностью - в недавнем опросе[1] 62% респондентов сообщили, что использовали сбалансированную систему показателей для реализация стратегии управление, 48% для оперативного управления. Сбалансированная система показателей также используется отдельными лицами для отслеживания личной эффективности, но это редкость - только 17% респондентов в опросе используют сбалансированную систему показателей таким образом, однако из того же опроса ясно, что большая часть (около 30%) использует корпоративные элементы сбалансированной системы показателей для информирования при постановке личных целей и расчетах стимулов.

Важнейшими характеристиками, определяющими сбалансированную систему показателей, являются:[2]

  • его ориентация на стратегическую повестку дня соответствующей организации / коалиции;
  • сфокусированный набор измерений для мониторинга производительности в сравнении с целями;
  • сочетание элементов финансовых и нефинансовых данных (изначально разделенных на четыре «точки зрения» - финансовые, клиентские, внутренние процессы и обучение и рост); и,
  • портфель инициатив, призванных повлиять на выполнение мероприятий / целей.[3]

Использовать

Сбалансированная система показателей изначально предлагалась как универсальный инструмент система управления.[4] Впоследствии его продвигали именно как подход к стратегическому управлению эффективностью.[5] В последнее время сбалансированная система показателей стала ключевым компонентом структурированных подходов к корпоративному стратегическому управлению.[6]

Две идеи, лежащие в основе современных систем сбалансированных показателей, касаются упрощения выбора данных для наблюдения и обеспечения того, чтобы выбор данных соответствовал способности наблюдателя вмешиваться.[7]

История

Организации использовали системы, состоящие из сочетания финансовых и нефинансовых показателей, для отслеживания прогресса в течение довольно долгого времени.[8] Один такой система был создан Артом Шнайдерманом в 1987 году на Аналоговые устройства, полупроводниковая компания среднего размера; сбалансированная система показателей Analog Devices.[4] Дизайн Шнайдермана был похож на то, что сейчас известно как дизайн сбалансированной системы показателей «первого поколения».[7]

В 1990 году Арт Шнайдерман участвовал в независимом исследовании, проводимом Роберт С. Каплан совместно с американской консалтинговой компанией Nolan-Norton,[9] и во время этого исследования описал свою работу по измерению производительности.[4] Впоследствии Каплан и Дэвид П. Нортон включил анонимные детали этой системы сбалансированных показателей в статью 1992 года.[5] Статья Каплана и Нортона была не единственной статьей по этой теме, опубликованной в начале 1992 года.[10] но статья Каплана и Нортона 1992 года имела большой успех, и вскоре за ней последовала вторая в 1993 году.[11] В 1996 году оба автора опубликовали книгу Сбалансированная система показателей.[12] Эти статьи и первая книга широко распространяют знания о концепции сбалансированной системы показателей, что привело к тому, что Каплан и Нортон стали рассматриваться как создатели этой концепции.

Хотя термин «корпоративная оценочная карта» был придуман Артом Шнайдерманом, корни управления эффективностью как деятельности уходят глубоко в управленческую литературу и практику. Историки менеджмента, такие как Альфред Чандлер Предполагают, что истоки управления эффективностью можно увидеть в возникновении сложной организации - особенно в 19 веке в США.[13] Более поздние влияния могут включать новаторскую работу General Electric об отчетности об измерениях производительности в 1950-х годах и о работе французских инженеров-технологов (которые создали Tableau de Bord - буквально «приборная панель» показателей эффективности) в начале 20 века.[8] Инструмент также сильно опирается на идеи «ресурсного взгляда на фирму».[14] предложено Эдит Пенроуз. Ни одно из этих влияний явно не связано в исходных описаниях системы сбалансированных показателей Шнайдерманом, Майзелем или Капланом и Нортоном.

Первая книга Каплана и Нортона[12] остается их самым популярным. В книге отражены самые ранние воплощения сбалансированных систем показателей, эффективно переформулируя концепцию, описанную во второй статье Harvard Business Review.[11] Их вторая книга, Организация, ориентированная на стратегию,[15] вторят работы других (в частности, книга, опубликованная годом ранее Olve et al. в Скандинавии[16]) о ценности визуального документирования связей между мерами, предлагая «Модель стратегических связей» или карта стратегии.

Как название второй книги Каплана и Нортона[15] подчеркивает, что даже к 2000 году в центре внимания лидеров мнений было смещение от дизайна самих сбалансированных карт показателей к использованию сбалансированных карт показателей в качестве координационного центра в более всеобъемлющей системе стратегического управления. Последующие статьи Kaplan & Norton о сбалансированной системе показателей были сосредоточены на использовании сбалансированной системы показателей, а не на ее дизайне (например, «Премиум за исполнение» в 2008 г.,[17] «Интеллектуальный дизайн стратегий инклюзивного роста» в 2019 г.[18]); многие другие также продолжают совершенствовать само устройство (например, Abernethy et al.[19]).

Характеристики

Характерной особенностью сбалансированной системы показателей и ее производных является представление комбинации финансовых и нефинансовых показателей, каждая из которых сравнивается с «целевым» значением в одном кратком отчете. Отчет не предназначен для замены традиционных финансовых или операционных отчетов, а представляет собой сжатое резюме, в котором собрана информация, наиболее актуальная для тех, кто его читает. Именно метод, с помощью которого определяется эта «наиболее релевантная» информация (то есть процессы проектирования, используемые для выбора контента), наиболее отличает различные версии инструмента, находящегося в обращении. Сбалансированная система показателей косвенно также дает полезное представление о стратегии организации, требуя преобразования общих стратегических заявлений (например, миссии, видения) в более конкретные / осязаемые формы.[20]

Первые версии интерпретации Каплана и Нортона сбалансированной системы показателей утверждали, что релевантность должна происходить из Корпоративная стратегия, и предложенные методы проектирования, которые сосредоточены на выборе мер и целей, связанных с основными действиями, необходимыми для реализации стратегии. Первоначальной аудиторией для этого были читатели Harvard Business Review, предложение было переведено в форму, понятную для типичного читателя этого журнала - руководителей коммерческих предприятий США. Соответственно, в первоначальных проектах было рекомендовано измерить три категории нефинансовых показателей в дополнение к финансовым результатам - «клиент», «внутренние бизнес-процессы» и «обучение и рост». Эти категории не имели большого отношения к государственному сектору или некоммерческим организациям,[21] или подразделения в сложных организациях (которые могут иметь высокую степень внутренней специализации), и большая часть ранней литературы по сбалансированной системе показателей была сосредоточена на предложениях альтернативных «точек зрения», которые могли бы иметь большее отношение к этим группам (например, Батлер и др. (1997) ,[22] Ан (2001),[23] Элефалке (2001),[24] Бриньял (2002),[25] Ирвин (2002),[26] Radnor et al. (2003)[27]).

Современные сбалансированные системы показателей эволюционировали с момента появления первоначальных идей, предложенных в конце 1980-х - начале 1990-х годов, и современные инструменты управления эффективностью, включая сбалансированную систему показателей, значительно улучшились - они стали более гибкими (для соответствия более широкому кругу типов организаций) и более эффективными (как дизайн) методы эволюционировали, чтобы упростить их разработку и использование).[28]

Варианты

Поскольку система сбалансированных показателей была популяризирована в начале 1990-х годов, появилось большое количество альтернатив оригинальной системе сбалансированных показателей с четырьмя ячейками, предложенной Капланом и Нортоном.[5] в их различных статьях и книгах. Большинство из них имеют очень ограниченное применение и обычно предлагаются учеными в качестве средств для расширения диалога за пределы финансовой прибыли - например, Бриньял (2002)[25] или консультантов в качестве попытки дифференциации для продвижения продаж книг и / или консультаций (например, Neely et al. (2002),[29] Борн (2002),[30] Нивен (2002)[31]).

Многие из предложенных структурных изменений в целом похожи, и исследовательская статья, опубликованная в 2004 г.[7] попытался определить закономерность в этих альтернативах, отметив три различных типа вариации. Эти вариации оказались частью эволюции концепции сбалансированной системы показателей, поэтому в документе эти различные типы называются «поколениями». В общих чертах, оригинальный шрифт типа «меры в четырех прямоугольниках» (как первоначально предложили Kaplan & Norton[5]) представляет собой дизайн сбалансированной системы показателей 1-го поколения; проекты сбалансированных показателей, которые включают «стратегическую карту» или «модель стратегических связей» (например, призму эффективности,[29] более поздние разработки Kaplan & Norton[17] модель Performance Driver от Olve, Roy & Wetter (английский перевод 1999 г.,[16] 1-е опубликовано в Швеции в 1997 г.)) составляют 2-е поколение дизайна сбалансированной системы показателей; и проекты, которые дополняют стратегическую карту / модель стратегических связей отдельным документом, описывающим долгосрочные результаты, ожидаемые от стратегии (идея «изложения пункта назначения»), составляют дизайн сбалансированной карты показателей 3-го поколения.

Существует множество вариантов адаптации структуры сбалансированной системы показателей для лучшего соответствия определенной точке зрения или повестке дня. Примеры таких приспособлений включают тройную нижнюю строку,[25] поддержка при принятии решения,[32] управление государственным сектором,[33] и управление здравоохранением.[34] Элементы управления эффективностью системы ООН Управление на основе результатов Система имеет сильный дизайн и структурное сходство с теми, которые используются в подходе к проектированию сбалансированной системы показателей 3-го поколения.[35]

Сбалансированная система показателей также связана с управление качеством инструменты и мероприятия.[36] Хотя есть явные области пересечения и ассоциации, два набора инструментов дополняют, а не дублируют.[37]

Сбалансированная система показателей также используется для поддержки выплаты поощрений физическим лицам,[1] даже если он не был предназначен для этой цели и не особенно подходит для этого.[2][38]

Дизайн

Дизайн сбалансированной системы показателей заключается в выявлении небольшого количества финансовых и нефинансовых показателей и установлении для них целей, чтобы при их анализе можно было определить, «соответствуют ли текущие показатели ожиданиям». Предупреждая менеджеров об областях, в которых производительность отличается от ожиданий, их можно побудить сосредоточить свое внимание на этих областях и, надеюсь, в результате вызвать повышение производительности в той части организации, которую они возглавляют.[39]

Изначально концепция сбалансированной системы показателей заключалась в том, чтобы она была сосредоточена на информации, относящейся к реализации стратегии, и со временем границы между обычным стратегическим планированием и контролем и действиями, необходимыми для разработки сбалансированной карты показателей, стирались. Это хорошо иллюстрируется четырьмя этапами, необходимыми для разработки сбалансированной системы показателей, включенными в работу Kaplan & Norton по этому вопросу в конце 1990-х годов:

  1. Перевод видения в операционные цели;
  2. Передача видения и привязка его к индивидуальной деятельности;
  3. Планирование бизнеса; установка индекса
  4. Обратная связь и обучение, и соответствующая корректировка стратегии.

Эти шаги выходят далеко за рамки простой задачи определения небольшого количества финансовых и нефинансовых показателей, но иллюстрируют требование к любому используемому процессу проектирования, чтобы оно соответствовало более широкому пониманию того, как полученная сбалансированная система показателей будет интегрироваться с более широким процессом управления бизнесом. .

Хотя это помогает сосредоточить внимание менеджеров на стратегических вопросах и управлении реализацией стратегии, важно помнить, что сбалансированная система показателей не играет никакой роли в формировании стратегии.[7] Фактически, сбалансированные системы показателей могут сосуществовать с стратегическое планирование системы и другие инструменты.[8]

Первое поколение

В первом поколении проектов сбалансированных карт показателей использовался подход «четырех точек зрения» для определения того, какие меры следует использовать для отслеживания реализации стратегии. `Первоначальные четыре" перспективы "предложили[5] мы:

  • Финансовые: поощряет определение нескольких соответствующих финансовых мер высокого уровня. В частности, дизайнеров поощряли выбирать меры, которые помогли дать ответ на вопрос «Как мы выглядим для акционеров?» Примеры: денежный поток, рост продаж, операционная прибыль, рентабельность капитала.[40]
  • Покупатель: поощряет определение мер, отвечающих на вопрос «Что важно для наших клиентов и заинтересованных сторон?» Примеры: процент продаж новых продуктов, своевременная доставка, доля покупок важных клиентов, рейтинг по важным клиентам.
  • Внутренние бизнес-процессы: поощряет определение мер, которые отвечают на вопрос «В чем мы должны преуспеть?» Примеры: время цикла, себестоимость единицы продукции, выход продукции, внедрение новых продуктов.
  • Обучение и рост: поощряет определение мер, отвечающих на вопрос: «Как мы можем продолжать совершенствоваться, создавать ценность и вводить новшества ? ». Примеры: время для разработки продуктов нового поколения, жизненный цикл до зрелости продукта, время выхода на рынок в сравнении с конкуренцией.

Идея заключалась в том, что менеджеры использовали эти перспективные заголовки, чтобы побудить к выбору небольшого количества показателей, которые влияют на этот аспект стратегической деятельности организации.[5] Заголовки перспективы показывают, что Каплан и Нортон в своем первоначальном дизайне думали о потребностях некоммерческих организаций. Эти категории не имели большого отношения к государственному сектору или некоммерческим организациям,[21] или подразделения в сложных организациях (которые могут иметь высокую степень внутренней специализации), и большая часть ранней литературы по сбалансированной системе показателей была сосредоточена на предложениях альтернативных «точек зрения», которые могли бы иметь большее отношение к этим группам (например, Батлер и др. (1997) ,[22] Ан (2001),[23] Элефалке (2001),[24] Бриньял (2002),[25] Ирвин (2002),[26] Фламгольц (2003),[41] Radnor et al. (2003)[27]).

Эти предложения были, в частности, вызваны осознанием того, что разные, но эквивалентные заголовки дадут альтернативные наборы показателей, и это представляет собой главную проблему дизайна, с которой сталкивается этот тип сбалансированной системы показателей: обоснование выбора сделанных мер. «Из всех мер, которые вы могли выбрать, почему вы выбрали именно эти?» Эти проблемы способствуют неудовлетворенности ранними разработками сбалансированной системы показателей, поскольку, если пользователи не уверены в правильности выбора показателей в рамках сбалансированной системы показателей, они будут меньше доверять информации, которую она предоставляет.[42]

Хотя эти системы сбалансированных показателей раннего образца встречаются реже, они все еще разрабатываются и используются сегодня.[1]

Короче говоря, сбалансированные системы показателей первого поколения сложно спроектировать таким образом, чтобы вселить уверенность в том, что они разработаны правильно. Из-за этого многие заброшены вскоре после завершения.[8]

Второе поколение

В середине 1990-х появился улучшенный метод проектирования.[16] В новом методе меры выбираются на основе набора «стратегических целей», нанесенных на «модель стратегических связей» или «карта стратегии ". При таком модифицированном подходе стратегические цели распределяются по четырем точкам измерения, чтобы« соединить точки »и сформировать визуальное представление стратегии и мер.[43]

В этой модифицированной версии системы сбалансированных показателей менеджеры выбирают несколько стратегических целей в рамках каждой из перспектив, а затем определяют причинно-следственную цепочку среди этих целей, проводя связи между ними, чтобы создать «модель стратегических связей». Сбалансированная система показателей стратегических показателей эффективности затем получается непосредственно путем выбора одного или двух показателей для каждой стратегической цели.[7] Такой подход обеспечивает большее контекстное обоснование выбранных мер, и, как правило, менеджерам легче работать с ним. Этот стиль сбалансированной системы показателей широко используется с 1996 года или около того: он значительно отличается по подходу от первоначально предложенных методов, и поэтому может рассматриваться как представляющий "второе поколение" подхода к проектированию, принятого для сбалансированной системы показателей с момента ее появления. .

Третье поколение

Основная статья: Система сбалансированных показателей третьего поколения

В конце 1990-х подход к дизайну претерпел новые изменения. Одна из проблем описанного выше подхода к проектированию «второго поколения» заключалась в том, что построение причинно-следственных связей между примерно двадцатью среднесрочными стратегическими целями все еще оставалось относительно абстрактным занятием. На практике он игнорировал тот факт, что возможности вмешательства, влияния на стратегические цели должны быть привязаны к текущей и реальной управленческой деятельности. Во-вторых, необходимость «прокручивать вперед» и проверить влияние этих целей потребовала создания дополнительного инструмента проектирования: Заявление о видении или предназначении. Это устройство было заявлением о том, как выглядит «стратегический успех» или «стратегический конечный результат». Быстро стало понятно, что если Заявление о назначении было создано в начале процесса разработки, то было бы легче выбрать стратегические цели деятельности и конечные результаты для реагирования на него. Затем можно выбрать меры и цели для отслеживания достижения этих целей. Методы проектирования, которые включают Заявление о назначении или его эквивалент (например, ориентированное на результат управление метод, предложенный ООН в 2002 г.) представляют собой существенно отличный от предыдущих подход к проектированию и были предложены как метод проектирования «третьего поколения» для сбалансированных систем показателей.[7]

Методы разработки сбалансированных систем показателей продолжают развиваться и адаптироваться, чтобы отражать недостатки используемых в настоящее время методов и конкретные потребности заинтересованных сообществ (например, НПО и правительственные ведомства сочли методы третьего поколения, встроенные в управление, ориентированное на результаты, более полезными, чем первые. или методы проектирования второго поколения).[35]

Это поколение усовершенствовало второе поколение систем сбалансированных показателей, чтобы придать больше актуальности и функциональности стратегическим целям. Основное различие заключается во включении заявлений о назначении. Другими ключевыми компонентами являются стратегические цели, модель стратегических связей и перспективы, меры и инициативы.[7]

Популярность

В 1997 году Курцман[44] обнаружили, что 64 процента опрошенных компаний измеряли эффективность с разных точек зрения аналогично системе сбалансированных показателей. Сбалансированные оценочные карты внедрены государственными учреждениями, воинскими частями, бизнес-подразделениями и корпорациями в целом, некоммерческими организациями и школами.

Сбалансированная система показателей получила широкое распространение и неизменно признавалась самой популярной структурой управления эффективностью в широко уважаемом ежегодном опросе (например, см. Результаты 2003 г.[45] и 2013[46]).

С самых первых дней обсуждения использования сбалансированной системы показателей теоретики утверждали, что большая часть преимуществ сбалансированной системы показателей исходит из самого процесса проектирования.[8][47] Действительно, утверждается, что многие неудачи на первых этапах создания системы сбалансированных показателей можно отнести к этой проблеме, поскольку первые системы сбалансированных показателей часто разрабатывались консультантами дистанционно.[47] - предполагается, что, не участвуя в проектировании, соответствующие менеджеры, которые должны были использовать устройство, не доверяли и поэтому не могли взаимодействовать с устройствами и использовать их.[28][7]

Критика

Академическая критика системы сбалансированных показателей может быть разбита на три отдельных (но частично совпадающих) проблемных области.

  1. Первый вид критики сосредотачивается на эмпирической природе структуры, и когда она была первоначально предложена, на отсутствии какой-либо формальной проверки идей. Известно, что Каплан и Нортон не включили какие-либо цитаты из более ранних статей в свои первоначальные статьи по этой теме,[5][11] отсутствие, отмеченное, например, Норреклитом.[48] Другие выявили технические недостатки в методах и дизайне исходной системы сбалансированных показателей. [28][47][49] или относительно отсутствия валидации для подхода - например, Фламгольц заметил, что не было предоставлено никакой валидации для выбора «четырех перспектив» дизайна 1-го поколения:[41]
  2. Второй вид критики заключается в том, что сбалансированная система показателей не обеспечивает итоговой оценки или единого представления с четкими рекомендациями: это просто список показателей (например, Jensen 2001[50]). Эти критики обычно включают в свою критику предложения о том, как можно было бы ответить на постулированный вопрос, на который `` нет ответа '', но обычно оставшийся без ответа вопрос относится к вещам, выходящим за рамки самой системы сбалансированных показателей (например, разработке стратегий) (например, Бриньял[25])
  3. Третий вид критики заключается в том, что модель не в состоянии полностью отразить потребности заинтересованных сторон, в результате чего финансовые заинтересованные стороны предпочитают других. Ранние формы сбалансированной системы показателей, предложенные Kaplan & Norton[5][11] сосредоточены на потребностях коммерческих организаций в США, где такой упор на возврат инвестиций был уместен. Этот фокус был сохранен в последующих редакциях.[51] Даже сейчас, спустя более 20 лет после того, как они были впервые предложены, четыре наиболее распространенных точки зрения в конструкции сбалансированной системы показателей отражают четыре, предложенные в исходной статье Kaplan & Norton.[1] Было проведено множество исследований, которые предполагают, что другие точки зрения могут лучше отражать приоритеты организаций - особенно, но не исключительно, связанные с потребностями организаций в государственном и неправительственном секторах.[52] Например, сбалансированная система показателей не учитывает важные аспекты некоммерческой стратегии, такие как социальные аспекты, элементы человеческих ресурсов, политические вопросы и особый характер конкуренции и сотрудничества в некоммерческих организациях.[53][21] Более современные подходы к дизайну, такие как Сбалансированная система показателей 3-го поколения, оценочная карта государственного сектора[21] и ООН Управление на основе результатов Методы явно учитывают интересы более широких групп заинтересованных сторон и, возможно, решают эту проблему целиком.[35]

В ответ на эти опасения было проведено множество исследований, направленных на обеспечение (ретроспективного) академического обоснования концепции сбалансированной системы показателей.[7][8][47] и предоставить тематические исследования и информацию о валидации для различных поколений разработчиков.[24][27][54] Достоверных оценок эффективности подходов, воплощенных в сбалансированной системе показателей, относительно мало, но некоторые исследования демонстрируют связь между использованием сбалансированных карт показателей и улучшением принятия решений или улучшением финансовых показателей компаний.[55]

В этом отношении существуют трудности для широковещательных опросов об использовании из-за больших различий в определении того, «что такое сбалансированная система показателей» (что затрудняет работу в опросе, если вы сравниваете подобное с подобным).[1] Тематические исследования отдельных организаций страдают от проблемы «отсутствия контроля», характерной для любого исследования организационных изменений - чего бы достигла организация, если бы изменение не было внесено, неизвестно, поэтому трудно приписать изменения, наблюдаемые с течением времени. к одному вмешательству (например, введение сбалансированной системы показателей). Тем не менее, подобные исследования, как правило, показывают, что сбалансированная система показателей полезна.[8][28]

Было уделено внимание влиянию размера организации на эффективность сбалансированной системы показателей:

  • Для крупных организаций эта работа была сосредоточена на том, как преобразовать совокупные корпоративные стратегии в инструменты управления производительностью, относящиеся к отдельным командам / подразделениям внутри организации.[54]
  • В малые и средние предприятия (Малые и средние предприятия) Система сбалансированных показателей оказалась эффективной, но необходимо сосредоточить внимание на балансировании сложности и актуальности дизайна с доступностью ресурсов для выполнения проектных работ.[56] Другие утверждали, что сбалансированная система показателей не подходит для МСП по ряду причин, в том числе убежденность в том, что МСП не имеют долгосрочной стратегической направленности (Hvolby and Thorstenson (2000), McAdam (2000)) и что МСП имеют ограниченные знания о производительности. измерения в целом (Rantanen and Holtari 2000) и, следовательно, не признают преимуществ, которые могут быть получены от использования этого инструмента (McAdam 2000; Bourne 2001), но также важно отметить, что ни одно из этих исследований не пытается теоретизировать причины, лежащие в основе их отрицательные выводы.

Программные инструменты

Важно понимать, что система сбалансированных показателей по определению не является сложной задачей - обычно не более 20 показателей, разбросанных по сочетанию финансовых и нефинансовых тем, и легко отчитываемых вручную (на бумаге или с использованием простого офисного программного обеспечения) .[51]

Процессы сбора, отчетности и распространения информации сбалансированной системы показателей могут быть трудоемкими и подверженными процедурным проблемам (например, заставить всех соответствующих людей вернуть информацию, требуемую к требуемой дате). Самый простой механизм в использовании - это делегирование этих действий отдельному лицу, и многие сбалансированные системы показателей сообщаются с помощью специальных методов, основанных на электронной почте, телефонных звонках и офисном программном обеспечении.[1]

В более сложных организациях, где есть несколько сбалансированных карт показателей для отчетности и / или потребность в координации результатов между сбалансированными системами показателей (например, если один уровень отчетов основан на информации, собранной и представленной на более низком уровне), использование отдельные репортеры проблематичны. В тех случаях, когда применяются эти условия, организации используют программное обеспечение для составления отчетов со сбалансированной системой показателей, чтобы автоматизировать создание и распространение этих отчетов.[1]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ а б c d е ж грамм час «Исследование использования сбалансированной системы показателей 2GC». 2GC Активное управление. Получено 11 июля 2017.
  2. ^ а б Часто задаваемые вопросы Ответ: что такое сбалансированная система показателей? (PDF), 2GC Active Management, заархивировано из оригинал 20 июня 2014 г., получено 11 июля 2017
  3. ^ Каплан, Роберт С .; Нортон, Дэвид П. (1992-01-01). «Сбалансированная система показателей - показатели, влияющие на производительность». Harvard Business Review (Январь – февраль 1992 г.). ISSN  0017-8012. Получено 2020-01-15.
  4. ^ а б c Шнайдерман, Артур М. (2006). "Analog Devices: 1986–1992, первая сбалансированная система показателей". Артур М. Шнайдерман. Архивировано из оригинал 25 декабря 2013 г.. Получено 28 мая 2014.
  5. ^ а б c d е ж грамм час Каплан, Роберт С; Нортон, Д. П. (1992). «Сбалансированная система показателей - меры, повышающие производительность». Harvard Business Review (Январь – февраль): 71–79.
  6. ^ Легас, Марта (2008). «Выполнение стратегии и сбалансированная система показателей». Рабочие знания Гарвардской школы бизнеса (Август). Получено 11 июля 2017.
  7. ^ а б c d е ж грамм час я Лори, Гэвин Дж. Г.; Кобболд, я (2004). «Сбалансированная система показателей 3-го поколения: эволюция эффективного инструмента стратегического контроля» (PDF). Международный журнал производительности и управления производительностью. 53 (7): 611–623. Дои:10.1108/17410400410561231. Архивировано из оригинал 1 мая 2014 г.. Получено 11 июля 2017.
  8. ^ а б c d е ж грамм Эпштейн, Марк; Manzoni, J (1997). «Сбалансированная система показателей и таблица результатов: претворение стратегии в жизнь». Управленческий учет. 79 (2): 28–36.
  9. ^ "nolannorton.com". www.nolannorton.com.
  10. ^ Майзель, Л.С.(1992). «Измерение эффективности: подход сбалансированной системы показателей». Журнал управления затратами. 6 (2): 47–52.
  11. ^ а б c d Каплан, Роберт С; Нортон, Д. П. (1993). «Внедрение сбалансированной системы показателей на работу». Harvard Business Review.
  12. ^ а б Каплан, Роберт С; Нортон, Д. П. (1996). Сбалансированная система показателей: претворение стратегии в жизнь. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN  978-0-87584-651-4.
  13. ^ Чендлер, Альфред Д. (1962). Стратегия и структура: главы истории американского предпринимательства. Бостон, Массачусетс: MIT Press. ISBN  978-1-61427-508-4.
  14. ^ Пенроуз, Эдит (1959). Теория роста фирмы. Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья. ISBN  978-0-19-828977-7.
  15. ^ а б Каплан, Роберт С .; Нортон, Д. П. (1 октября 2000 г.). Организация, ориентированная на стратегию: как компании со сбалансированной системой показателей преуспевают в новой деловой среде. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN  978-1-57851-250-8.
  16. ^ а б c Ольве, Нильс-Горан; Рой, Дж .; Веттер, М. (25 февраля 1999 г.). Драйверы производительности: практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья. ISBN  978-0-471-98623-2.
  17. ^ а б Каплан, Роберт С .; Нортон, Д. П. (1 июля 2008 г.). Премия за исполнение: привязка стратегии к операциям. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN  978-1-4221-2116-0.
  18. ^ Каплан, Роберт С .; Серафейм, Георгий; Тугендхат, Эдуардо (30.10.2019). «Интеллектуальный дизайн стратегий инклюзивного роста». Рочестер, штат Нью-Йорк. SSRN  3478190. Цитировать журнал требует | журнал = (помощь)
  19. ^ Абернети, Маргрет А; Хорн, М .; Lillis, A.M .; Малина, М.А .; Селто, Ф.Х. (2005). «Многометодный подход к построению причинно-следственных связей на основе экспертных знаний». Исследования в области управленческого учета. 16 (2): 135–155. Дои:10.1016 / j.mar.2005.03.003.
  20. ^ Шулвер, Майкл Дж; Антаркар, Н (2001). «Сбалансированная система показателей как коммуникационный протокол для управления внутриорганизационными границами». Материалы 12-й ежегодной конференции Общества управления производством и операциями, Орландо, Флорида, США.
  21. ^ а б c d Мулен, Макс (2017). «Улучшение и оценка эффективности с помощью оценочной карты государственного сектора». Международный журнал производительности и управления производительностью. 66 (4): 442–458. Дои:10.1108 / IJPPM-06-2015-0092.
  22. ^ а б Батлер, А .; Letza S. R .; Нил Б. (1997). «Связывание сбалансированной системы показателей со стратегией». Долгосрочное планирование. 30 (2): 242–253. Дои:10.1016 / с0024-6301 (96) 00116-1.
  23. ^ а б Ан, Х (2001). «Применение концепции сбалансированной системы показателей: отчет об опыте работы». Долгосрочное планирование. 34 (4): 441–461. Дои:10.1016 / с0024-6301 (01) 00057-7.
  24. ^ а б c Элефалке, К. (2001). «Сбалансированная система показателей шведской полицейской службы: 7000 офицеров в общем проекте управления качеством». Общее управление качеством. 12 (7): 958–966. Дои:10.1080/09544120120096106.
  25. ^ а б c d е Бриньял, С. (2002). «Несбалансированная система показателей: социальная и экологическая критика». Труды Третьей Международной конференции по измерению эффективности и менеджменту (PMA2002).
  26. ^ а б Ирвин, Д. (2002). «Стратегическое картирование в государственном секторе». Международный журнал стратегического менеджмента. 35 (6): 563–672.
  27. ^ а б c Radnor, Z; Ловелл, В. (2003). «Определение, обоснование и внедрение системы сбалансированных показателей в национальной службе здравоохранения». Международный журнал медицинского маркетинга. 3 (3): 174–188. Дои:10.1057 / palgrave.jmm.5040117.
  28. ^ а б c d Малина, М. А .; Селто, Ф. Х. (2001). «Стратегия коммуникации и контроля: эмпирическое исследование эффективности сбалансированной системы показателей». Журнал исследований в области управленческого учета. 13: 47–90. CiteSeerX  10.1.1.200.2892. Дои:10.2308 / jmar.2001.13.1.47.
  29. ^ а б Нили, Энди; Adams C .; Кеннерли М. (27 мая 2002 г.). Призма результативности: оценочная карта для измерения и управления успехом в бизнесе: оценочная карта для измерения и управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами. Лондон: Прентис-Холл. ISBN  978-0-273-65334-9.
  30. ^ Борн, Майк; Борн П. (29 ноября 2002 г.). Сбалансированная система показателей за неделю. Лондон: Ходдер и Стоутон. ISBN  978-0-340-84945-3.
  31. ^ Нивен, Пол Р. (18 апреля 2002 г.). Пошаговая инструкция по сбалансированной системе показателей: повышение эффективности и сохранение результатов. Нью-Йорк: Джон Вили и сыновья. ISBN  978-0-471-07872-2.
  32. ^ Иопполо, Джузеппе; Сайя, Джузеппе; Саломоне, Роберта (июль 2012 г.). «Разработка подхода территориальной сбалансированной системы показателей для управления проектами местного развития: два тематических исследования». Политика землепользования. 29 (3): 629–640. Дои:10.1016 / j.landusepol.2011.10.005.
  33. ^ Норткотт, Дерил; Taulapapa, Tuivaiti Ma'amora (2012). «Использование системы сбалансированных показателей для управления производительностью в организациях государственного сектора». Международный журнал управления государственным сектором. 25 (3): 166–191. Дои:10.1108/09513551211224234.
  34. ^ Муллин, Макс; Soady, Джон; Скиннер, Джон; Прайс, Чарльз; Каллен, Джон; Гиллиган, Кристин (2007). «Использование оценочной карты государственного сектора в общественном здравоохранении». Журнал обеспечения качества здравоохранения. 20 (4): 281–289. Дои:10.1108/09526860710754352.
  35. ^ а б c Lawrie, Gavin J. G .; Kalff D .; Андерсен Х. (2005). «Сбалансированная система показателей и управление, ориентированное на результаты - конвергентные системы управления эффективностью». Материалы 3-й ежегодной конференции по измерению эффективности и управленческому контролю, Европейский институт перспективных исследований в области управления (EIASM), Ницца, Франция. Получено 11 июля 2017.
  36. ^ Gardiner, P.D .; Симмонс, Дж. Э. Л. (2003). «Инструменты измерения эффективности: сбалансированная система показателей и модель совершенства EFQM». Оценка эффективности бизнеса. 7 (1): 14–29. Дои:10.1108/13683040310466690.
  37. ^ Андерсен, Хенрик V .; Лори, Гэвин; Савич, Ненад (2004). «Эффективное управление качеством с помощью системы сбалансированных показателей третьего поколения». Международный журнал производительности и управления производительностью. 53 (7): 634–645. Дои:10.1108/17410400410561259. Получено 11 июля 2017.
  38. ^ «Как связать корпоративные и индивидуальные системы управления эффективностью?» (PDF). 2GC Активное управление. Архивировано из оригинал 28 мая 2014 г.. Получено 11 июля 2017.
  39. ^ Муралидхаран, Раман (2004). «Основа для разработки элементов управления контентом стратегии». Международный журнал производительности и управления производительностью. 53 (7): 590–601. Дои:10.1108/17410400410561213. HDL:2022/23514.
  40. ^ Саймонс, Роберт Л. (1 декабря 1994 г.). Рычаги контроля: как менеджеры используют инновационные системы контроля для стимулирования стратегического обновления: как менеджеры используют системы контроля для стимулирования стратегического обновления. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN  978-0-87584-559-3.
  41. ^ а б Фламгольц, Эрик (2003). «Обеспечение баланса и достоверности в сбалансированной системе показателей». Журнал калькуляции и бухгалтерского учета человеческих ресурсов. 7 (3): 15–26. Дои:10.1108 / eb029081.
  42. ^ Келлерманс, Уолтер Дж .; Floyd F. W .; Veiga S.W .; Мазерн К. (2013). «Стратегическое согласование: недостающее звено во взаимосвязи между стратегическим консенсусом и организационной эффективностью». Стратегическая организация. 11 (3): 304–328. Дои:10.1177/1476127013481155.
  43. ^ Каплан, Роберт С .; Нортон Д. П. (1996). «Связывание сбалансированной системы показателей со стратегией». Обзор управления Калифорнии. 39 (1): 53–79. Дои:10.2307/41165876. JSTOR  41165876. S2CID  15409777.
  44. ^ Курцман, Джоэл (17 февраля 1997 г.). «Ваша компания сбилась с курса? Теперь вы можете узнать, почему». Удача. С. 128–130.
  45. ^ Rigby, D .; Билодо Б. (2003). "Bain and Company's Management Tools and Trends Survey 2003" (PDF). Bain & Company. Получено 11 июля 2017.
  46. ^ Rigby, D .; Билодо Б. (2013). "Bain and Company's Management Tools and Trends Survey 2013". Bain & Company. Архивировано из оригинал 7 апреля 2014 г.. Получено 28 мая 2014.
  47. ^ а б c d Шнайдерман, Артур М. (1999). «Почему не работают сбалансированные системы показателей». Журнал стратегической оценки эффективности (Январь).
  48. ^ Норреклит, Ханне (2000). «Баланс на сбалансированной системе показателей - критический анализ некоторых ее предположений». Исследования в области управленческого учета. 11 (1): 65–88. Дои:10.1006 / mare.1999.0121.
  49. ^ Lingle, J. H .; Шиманн В. А. (1996). «От сбалансированной системы показателей к стратегическим показателям: стоит ли измерение?». Рассмотрение руководством. 85 (3): 56.
  50. ^ Дженсен, М. К. (2001). «Максимизация стоимости, теория заинтересованных сторон и корпоративная целевая функция». Европейский финансовый менеджмент. 7 (3): 297–318. CiteSeerX  10.1.1.214.9827. Дои:10.1111 / 1468-036x.00158.
  51. ^ а б Adams, C .; Neely A .; Кеннерли М. (2007). Системы измерения эффективности: обзор. Кембридж, Великобритания: Издательство Кембриджского университета.
  52. ^ Андерсен, Хенрик V .; Лори, Гэвин (2002). «Изучение возможностей для улучшения управления государственным сектором за счет более совершенного стратегического управления». Труды Третьей Международной конференции по измерению эффективности и менеджменту (PMA 2002). Получено 11 июля 2017.
  53. ^ Конг, Э. (2010). «Анализ полезности BSC и IC в некоммерческих организациях». Журнал интеллектуального капитала. 11 (3): 284–303. Дои:10.1108/14691931011064554.
  54. ^ а б Лори, Гэвин В .; Abdullah, N.A .; Брэгг, Кристофер; Варле, Гийом (2016). «Многоуровневое стратегическое согласование в сложной организации». Журнал моделирования в менеджменте. 11 (4): 889–910. Дои:10.1108 / JM2-11-2014-0085. Получено 11 июля 2017.
  55. ^ Ittner, C.D .; Larcker, D.F .; Рэндалл, Т. (2003). «Последствия стратегического измерения эффективности в компаниях, оказывающих финансовые услуги». Бухгалтерский учет, организации и общество. 28 (7): 715–741. Дои:10.1016 / S0361-3682 (03) 00033-3.
  56. ^ Лори, Гэвин; Андерсен, Хенрик В. (2006). «Внедрение сбалансированной системы показателей в МСП: отражение в литературе и практике». Материалы Четвертой конференции SMESME.. Получено 11 июля 2017.