Основная компетенция - Core competency

Часть серия на
Стратегия
Темы стратегии
Основные размеры
Основные мыслители
Концепции
Фреймворки и инструменты

А основная компетенция концепция в теории управления введена К. К. Прахалад и Гэри Хэмел.[1] Его можно определить как «гармоничное сочетание множества ресурсов и навыков, которые выделяют фирму на рынке» и, следовательно, являются основой конкурентоспособности компании. [2]

Основные компетенции соответствуют трем критериям:[1]

  1. Обеспечивает потенциальный доступ к большому количеству рынков.
  2. Должен вносить значительный вклад в ощутимые выгоды конечного продукта для потребителей.
  3. Конкуренты сложно подражать.

Например, к основным сферам деятельности компании могут относиться точная механика, точная оптика и микроэлектроника. Они помогают ему создавать камеры, но также могут быть полезны при производстве других продуктов, требующих этих навыков.[1]

Фон

Основная компетенция является результатом определенного набора навыков или производственных методов, которые приносят дополнительную пользу заказчику. Это позволяет организации получить доступ к большому количеству рынков.

В статье 1990 года, озаглавленной «Основная компетенция корпорации», К. Прахалад и Гэри Хэмел показали, что основные компетенции приводят к разработке основных продуктов, которые в дальнейшем могут быть использованы для создания многих других продуктов для конечных пользователей. Основные компетенции развиваются в процессе непрерывных улучшений в течение определенного периода времени, а не в результате одного большого изменения. Чтобы добиться успеха на развивающемся глобальном рынке, важнее и требуется наращивать ключевые компетенции, а не делать вертикальная интеграция. Например, NEC использовала свой портфель основных компетенций, чтобы доминировать на рынке полупроводников, телекоммуникаций и бытовой электроники.

Использование и понимание концепции основных компетенций может быть очень важным для предприятий. Они могут использовать свои основные компетенции, чтобы преуспеть в создании основных продуктов.[1] Предприятия также могут использовать ключевые компетенции для повышения ценностей клиентов и заинтересованных сторон.[3]

Александр и Мартин (2013) заявляют, что конкурентоспособность компании основана на способности развивать ключевые компетенции.[4] Основная компетенция - это, например, специальные знания, техника или навык. Основная способность - это способность руководства развивать, помимо основных компетенций, основные продукты и новый бизнес. Таким образом, развитие компетенций является результатом стратегической архитектуры, которую должно обеспечивать высшее руководство, чтобы полностью использовать свои возможности.[нужна цитата ]

Важно отметить, что, согласно определению К. К. Прахалада и Гэри Хамела (1990), ключевыми компетенциями являются «коллективное обучение в рамках всей корпорации». Следовательно, они не могут применяться к SBU (стратегической бизнес-единице) и представляют собой комбинацию ресурсов, управляемую с корпоративного уровня. Поскольку термин «основная компетенция» часто путают с «чем-то, в чем компания особенно хороша», следует проявлять осторожность, чтобы не размыть первоначальное значение.

В Конкуренция за будущее, авторы К. К. Прахалад и Гэри Хэмел показывают, как руководители могут развивать отраслевое предвидение, необходимое для адаптации к отраслевым изменениям, и открывают способы управления ресурсами, которые позволят компании достичь целей, несмотря на любые ограничения. Руководители должны выработать точку зрения на то, какие основные компетенции можно развивать в будущем, чтобы оживить процесс создания нового бизнеса. Выработка независимой точки зрения на завтрашние возможности и создание возможностей для их использования - ключ к будущему лидерству в отрасли.[нечеткий ]

Чтобы организация была конкурентоспособной, ей нужны не только материальные ресурсы, но и нематериальные ресурсы, такие как основные компетенции, которые сложно и сложно достичь.[5] Очень важно управлять и повышать компетенции в ответ на отраслевые изменения в будущем. Например, Microsoft имеет опыт во многих ЭТО основанные на инновациях, где по ряду причин конкурентам трудно воспроизвести или конкурировать с ключевыми компетенциями Microsoft.

В гонке за достижение снижение затрат, качество и продуктивность, большинство руководителей не тратят время на разработку корпоративного взгляда на будущее, потому что это упражнение требует высокой интеллектуальной энергии и приверженности. Сложные вопросы могут поставить под сомнение их собственную способность видеть будущие возможности, но попытка найти ответы на них приведет к выгодам для организации.

Основные компетенции и разработка продуктов

Основные компетенции связаны с продуктовым портфелем фирмы через основные продукты. Прахалад и Хамель (1990) определили ключевые компетенции как движущие силы для разработки основных продуктов и услуг. Компетенции - это корни, из которых растет корпорация, как дерево, плоды которого - конечный продукт.[6]

Основные продукты способствуют «повышению конкурентоспособности широкого диапазона конечных продуктов. Они являются физическим воплощением основных компетенций».[7] В последние годы были разработаны подходы к определению портфелей продуктов с учетом основных компетенций и наоборот. Один из подходов к определению основных компетенций в отношении портфеля продуктов был предложен Даниловичем и Лейснером (2007).[8] Они используют матрицы конструкции конструкции для сопоставления компетенций с конкретными продуктами в продуктовом портфеле. Используя их подход, группы компетенций можно объединить в основные компетенции. Bonjour и Micaelli (2010) представили аналогичный метод оценки того, насколько компания достигла развития своих основных компетенций.[9] Совсем недавно Hein et al. связать основные компетенции с концепцией Кристенсена возможности, который определяется как ресурсы, процессы и приоритеты.[10][11] Кроме того, они представляют метод оценки различных архитектур продуктов с точки зрения их вклада в развитие основных компетенций.

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ а б c d Prahalad, C.K. и Хамель, Г. (1990) "Основная компетенция корпорации В архиве 2014-07-14 в Wayback Machine ", Harvard Business Review (т. 68, № 3), стр. 79–91.
  2. ^ Шиллинг, М.А. (2013). Стратегическое управление технологическими инновациями, стр.117, международное издание, McGraw-Hill Education.
  3. ^ Ян, К. (2015). «Интегрированная модель основной компетенции и основных возможностей». Общее управление качеством. 26: 173–189.
  4. ^ Александр, А .; Мартин, Д. (2013). «Посредники для открытых инноваций: компетентностное сравнение практики офисов передачи знаний». Технологическое прогнозирование и социальные изменения. 80: 38–49.
  5. ^ «Отличительные способности: как использовать свои способности». Неизбежные шаги. 10 июня 2015 г.. Получено 31 января, 2016.
  6. ^ Prahalad, C .; Хамель, Г. (1990). «Основная компетенция корпорации». Harvard Business Review. 68: 79–91.
  7. ^ Прахалад, К. К., и Хамель, Г. (1990). Основная компетенция корпорации. Harvard Business Review, 68 (3), 79-91. стр.84
  8. ^ Данилович, М., и Лейснер, П. (2007). "Анализ ключевых компетенций и основных продуктов для развития гибкой и адаптируемой корпорации. "В материалах 9-й Международной конференции по матрице структуры зависимостей (DSM), 16–18 октября 2007 г., Мюнхен, Германия.
  9. ^ Бонжур, Э., и Микаэлли, Дж. П. (2010). "Диагностика основных компетенций дизайна: пример из автомобильной промышленности ". Engineering Management, IEEE Transactions on, 57 (2), 323-337.
  10. ^ Хайн А.М., Мецкер Ю., Штурм Дж. К. "На пути к концепции возможностей для системной архитектуры и технологической стратегии ". Материалы 16-й Международной конференции DSM 2014, Париж, Франция.
  11. ^ Кристенсен, К. М., & Кауфман, С. П., 2006. Оценка возможностей вашей организации: ресурсы, процессы и приоритеты. Бургельман, Р. А .; Christensen, C.M .; Уилрайт, С. С. (ред.), Стратегическое управление технологиями и инновациями. McGrawHill, стр 153-163.

дальнейшее чтение