Мотивация сотрудников - Employee motivation

Мотивация сотрудников является внутренним и внутренним побуждением приложить необходимые усилия и действия в отношении деятельности, связанной с работой. В широком смысле это определяется как «психологические силы, определяющие направление поведения человека в организации, его уровень усилие и уровень человека упорство ".[1] Кроме того, «Мотивацию можно рассматривать как готовность тратить энергию для достижения цели или вознаграждения. Мотивация на работе определяется как« сумма процессов, которые влияют на возбуждение, направление и поддержание поведения, имеющего отношение к рабочим условиям ». '. "[2] Мотивированные сотрудники важны для успеха организации, поскольку мотивированные сотрудники, как правило, более продуктивны на рабочем месте.[3]

Мотивационные техники

Мотивация - это импульс, который человек испытывает на работе или в деятельности к достижению конечной цели. Существует несколько теорий о том, как лучше всего мотивировать работников, но все согласны с тем, что хорошо мотивированная рабочая сила означает более производительную рабочую силу.

Тейлоризм

Фредрик Уинслоу Тейлор был одним из первых теоретиков, пытавшихся понять мотивацию сотрудников. Его теория научный менеджмент, также называемый тейлоризмом, анализирует производительность рабочей силы. Основная теория мотивации Тейлора состоит в том, что рабочих мотивируют деньги. Он рассматривал сотрудников не как отдельных лиц, а как часть более крупной рабочей силы; при этом его теория подчеркивает, что предоставление сотрудникам индивидуальных задач, предоставление им лучших инструментов и оплата в зависимости от их производительности были лучшим способом их мотивации. Теория Тейлора была разработана в конце 1890-х годов и до сих пор применяется в промышленном строительстве и обрабатывающей промышленности.

Эффект хоторна

В середине 1920-х годов другой теоретик, Элтон Мэйо вместе с Фрицем Ретлисбергером и Уильямом Диксоном из Гарвардской школы бизнеса начали изучать рабочую силу. Его исследование Hawthorne Works, привели его к открытию эффекта Хоторна. В Эффект хоторна идея о том, что люди меняют свое поведение в ответ на наблюдение. Мэйо обнаружил, что продуктивность сотрудников увеличивается, когда они знают, что за ними наблюдают. Он также обнаружил, что сотрудники были более мотивированы, когда им разрешалось вносить свой вклад в условия их труда, и что вклад ценился. Исследования Мэйо и теории мотивации стали началом Человеческие отношения школа менеджмента.

Дизайн работы

Дизайн работы сотрудника может существенно повлиять на его мотивацию к работе. Дизайн работы включает в себя проектирование рабочих мест, которые ставят перед сотрудником сложную и интересную задачу, а также являются эффективными и действенными для выполнения работы.[4] Четыре подхода к дизайну работы:

  1. Упрощение работы: цель этого подхода к планированию работы - стандартизировать и специализировать задачи.[5] Такой подход не всегда приводит к повышению мотивации, потому что со временем работа может стать рутинной.
  2. Расширение вакансии: Цель этого подхода к планированию работы - объединить задачи, чтобы дать сотруднику больше разнообразия работы.[5]
  3. Ротация работы: Цель этого подхода к планированию работы - периодически перемещать работников к разным задачам.[5]
  4. Повышение по работе: Этот подход является ключом к мотивации сотрудников при проектировании рабочих мест, он направлен на улучшение реальной работы за счет развития сотрудников с помощью мотивационных факторов.[5]

Несколько исследований подтверждают эффективность использования методов проектирования работы для повышения мотивации сотрудников. Исследование, проведенное Кэмпионом и Тайером. [6] использовали анкету по планированию работы, чтобы определить, как структура работы, стимулирующая мотивацию, влияет на сотрудников. Кэмпион и Тайер [6] обнаружили, что работа с большим количеством мотивационных функций требует меньших усилий, лучшего самочувствия и меньше жалоб на здоровье. Исследование также показало, что вакансии, получившие высокие баллы по мотивационной подшкале анкеты, содержали сотрудников, которые были более довольны и мотивированы, имели более высокий рейтинг, относящийся к производительность труда, и было меньше пропусков.[6]Хакман.[7] провела исследование, касающееся изменения дизайна работы и того, как изменение дизайна работы может повысить производительность и мотивацию за счет расширения или обогащения рабочих мест. Результаты исследования показали, что изменение структуры работы может улучшить качество предоставляемого продукта или услуги, увеличить объем работы, а также повысить удовлетворенность работой и мотивацию.[7] Последнее исследование дизайна рабочих мест было проведено Dunham,[8] кто хотел определить, существует ли связь между характеристиками рабочего проекта и требованиями к работе и компенсацией. Dunham [8] полагали, что организации упускают из виду требования к трудоспособности и компенсации при расширении или обогащении рабочих мест. Исследование показало, что организации не принимали во внимание повышенные требования к трудоспособности, которые влекут за собой расширение или расширение рабочих мест, а также организации не увеличивали компенсацию для сотрудников, которым были даны дополнительные задачи и / или более сложные задачи.[8]

Награды

Использование вознаграждений в качестве мотиваторов делит мотивацию сотрудников на две категории: внутренний и внешняя мотивация. Внутреннее вознаграждение - это внутреннее психологическое вознаграждение, такое как чувство выполненного долга или выполнение чего-либо, потому что это заставляет человека чувствовать себя хорошо. Внешние награды - это награды, которые вам дают другие люди, например, деньги, комплименты, бонусы или трофеи. Это относится к научной теории Дугласа МакГрегора, которая сформировала теорию X,[9] что относится к внешним потребностям сотрудников. Основа мотивации - структура надзора и деньги. Научная теория основана на том основании, что сотрудники не хотят работать, поэтому их нужно заставлять выполнять свою работу и соблазнять денежной компенсацией. Теория Y, также полученная из теории МакГрегора, утверждает, что сотрудники мотивированы внутренними или личными факторами. награда.[9] С помощью этой теории можно использовать различные факторы для увеличения внутренней выгоды, которую сотрудники получают на своей работе ».

Было проведено множество исследований относительно того, как мотивация зависит от вознаграждения, что приводит к противоречивым и противоречивым результатам. Пирс, Кэмерон, Банко и Со [10] провели исследование, чтобы изучить, как внешние вознаграждения влияют на внутреннюю мотивацию людей, когда вознаграждения основаны на все более высоких критериях эффективности. Pierce et al.[10] обнаружили, что вознаграждение людей за достижение определенного уровня успеваемости, который становился все более трудным, тратит больше времени на действия исследования и испытывает рост внутренней мотивации. Участники, которые не были вознаграждены вообще или вознаграждены только за поддержание постоянного уровня производительности, испытали меньшую внутреннюю мотивацию.[10]Другое исследование, в котором изучалось влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию, было проведено Вирсмой.[11] Wiersma [11] провели метаанализ, чтобы обобщить противоречивые результаты прошлых исследований. Мета-анализ Wiersma [11] пришел к выводу, что, когда внешнее вознаграждение дается случайно, оно снижает внутреннюю мотивацию. Этот результат подтверждается, когда поведение задачи измеряется в течение периода свободного времени.[11] Однако это не поддерживается, если производительность задачи измеряется, когда действует внешнее вознаграждение.[11] Wiersma [11] также обнаружил, что эти результаты не могут быть обобщены на все ситуации. Исследование, проведенное Earn [12] также изучили влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию. Зарабатывать [12] хотел знать, влияют ли внешние награды на внутреннюю мотивацию человека, основываясь на локусе контроля субъекта. Зарабатывать [12] обнаружили, что увеличение заработной платы снижает внутреннюю мотивацию для субъектов с внешним локусом контроля, тогда как увеличение оплаты увеличивает внутреннюю мотивацию для субъектов с внутренним локусом контроля. Исследование также показало, что, когда контролирующий аспект внешнего вознаграждения стал уместным, сделав оплату зависимой от определенной производительности, более высокая оплата подорвала внутреннюю мотивацию субъектов, и их локус контроля не имел значения.[12]

Внутреннее вознаграждение: модель характеристик работы

Смотрите также: Мотивация работы и Удовлетворение от работы

В Модель характеристик работы (JCM), разработанный Хакманом и Олдхэмом, пытается использовать структуру работы для улучшения внутренней мотивации сотрудников. Они показывают, что любую работу можно описать с помощью пяти ключевых характеристик:[13][14]

  1. Разнообразие навыков - степень, в которой работа требует использования различных навыков и талантов
  2. Идентификация задачи - степень, в которой работа способствовала четко определяемому более крупному проекту
  3. Важность задачи - степень, в которой работа влияет на жизнь или работу других людей
  4. Автономия - степень независимости, свободы и усмотрения сотрудника при выполнении работы
  5. Отзыв о задаче - степень, в которой сотрудник обеспечен четкими, конкретными, подробными, действенный информация об эффективности его работы

JCM связывает основные параметры работы, перечисленные выше, с критическими психологическими состояниями, что приводит к повышению внутренней мотивации сотрудников. Это составляет основу этой «силы, необходимой для роста сотрудников». Перечисленные выше основные параметры можно объединить в один прогнозный индекс, называемый Мотивирующий потенциальный балл.

Участие сотрудников

1. Увеличьте участие сотрудников, внедрив контроль качества "круги". Круги контроля качества включают группу из пяти-десяти сотрудников, занимающихся решением проблем, которые собираются вместе для решения рабочих проблем, таких как снижение затрат, решение проблем качества и улучшение методов производства.[15] К другим преимуществам кружков контроля качества относятся улучшение взаимоотношений между сотрудниками и руководством, повышение индивидуальной приверженности и больше возможностей для самовыражения и саморазвития сотрудников.[15]

Исследование Marks et al.[15] сосредоточился на оценке влияния кружков качества на участвующих сотрудников и обнаружил, что на отношения сотрудников, участвовавших в кружках качества, повлияли области, касающиеся участия, принятия решений и группового общения. Несмотря на то, что групповое общение находилось под влиянием, общение в рамках организации в целом не было, и не было личной ответственности сотрудников за свою работу. Результаты этого исследования показывают, что кружки качества могут оказывать сотрудникам информационную и социальную поддержку, которая может помочь повысить их мотивацию.

2. Повышение мотивации за счет участия сотрудников с помощью открытого управления. Управление открытой книгой это когда компания делится важными финансовыми данными с сотрудниками.[16] Обмен информацией расширяет возможности сотрудников, доверяя им.[16] Сотрудники становятся лично и конструктивно вовлеченными в организацию, помимо выполнения поставленных задач, что повышает их мотивацию и производительность. [16]Управление открытой книгой - это четырехэтапный процесс.[16] На первом этапе работодатели делятся финансовыми данными со своими сотрудниками. Сотрудники должны знать, как обстоят дела в компании в целом с финансовой точки зрения. Затем работодатели должны научить своих сотрудников читать и интерпретировать финансовые данные. Сотрудники могут просматривать все данные, которые им дает компания; однако, чтобы понять данные, они должны знать, как интерпретировать числа. В-третьих, сотрудники должны быть наделены полномочиями вносить необходимые изменения и принимать решения для успеха организации. Работодатели должны относиться к своим сотрудникам как к партнерам, чтобы способствовать повышению мотивации сотрудников. На последнем этапе работодатели выплачивают своим сотрудникам справедливую долю прибыли в виде премий и льгот. Бонусные номера должны быть прикреплены к номерам, которые сотрудники видят регулярно и могут повлиять на финансовые данные.[16] Принимая во внимание эти шаги, трения между сотрудниками и между сотрудником и менеджментом могут быть значительно уменьшены.

Для успеха любой программы участия сотрудников должны существовать четыре фактора:[17]

  • Иметь план распределения прибыли или прибыли, при котором выгоду получают как работодатель, так и работник
  • Внедрите долгосрочные трудовые отношения, чтобы обеспечить безопасность работы
  • Приложите согласованные усилия для создания и поддержания сплоченности группы
  • Обеспечить защиту индивидуальных прав сотрудника

«Трудовая мотивация - это набор энергетических сил, которые возникают как внутри, так и за пределами личности человека, чтобы инициировать поведение, связанное с работой, и определять его форму, направление, интенсивность и продолжительность» (Пиндер, 1998, стр. 11).[18]

Программы качества работы и жизни

Баланс между работой и личной жизнью Представление сотрудника о том, как правильный баланс между личным временем, заботой о семье и работой поддерживается с минимальным конфликтом.[19] Работодатели могут использовать баланс между работой и личной жизнью в качестве мотивационного метода, реализуя программы качества работы и жизни. Примеры таких программ включают гибкий график, хорошее здоровье на рабочем месте, и поддержка семьи. Гибкий график работы может позволить сотруднику работать, когда он может, при условии, что определенное количество часов отрабатывается каждую неделю, а некоторые работодатели позволяют своим сотрудникам работать из дома.[20] Иногда работодатели используют гибкий график, который позволяет сотрудникам приходить на работу, когда они выбирают, в определенных пределах.[21] Программа оздоровления может включать в себя тренажерный зал, консультации или даже создание программ, помогающих сотрудникам похудеть или бросить курить сигареты.[20] Программы поддержки семьи включают помощь в воспитании детей и уходе за детьми, а некоторые программы позволяют сотрудникам увольняться по семейным обстоятельствам.[20]

Одно исследование показало, что мужчины часто отождествляют себя со своей карьерой и рабочими ролями, в то время как женщины часто отождествляют себя с ролями матери, жены, друга и дочери.[19] Фонд Слоуна обнаружил, что, хотя женщинам нравится работать не меньше, чем мужчинам, женщины предпочитают работать по ночам и в выходные, если нужно наверстывать время, вместо того, чтобы сокращать свои часы.[22] В исследовании, проведенном Alliance for Work-Life Progress, были опрошены сотрудники, чтобы выяснить, какой тип гибкости на рабочем месте, по словам сотрудников, они хотели бы использовать в следующем году.[23] Burrus et al.[23] обнаружили, что 71 процент людей хотят время от времени корректировать свой график, 57 процентов хотят работать не в офисе, 73 процента хотят, чтобы их гибкость между работой и личной жизнью была официальной, а 12 процентов хотят работать меньше часов.

Вовлечения сотрудников

Мотивированный сотрудник вовлекается в свое рабочее место. Вовлечения сотрудников является важной частью успеха организации. Исследования показали, что организации с вовлеченными сотрудниками имеют в три раза более высокую рентабельность по сравнению с организациями с незанятыми сотрудниками.[24] Доходность акционеров, операционная прибыль и рост доходов также показали более высокие финансовые показатели в организациях, привлекаемых сотрудниками.[24] Кроме того, вовлеченность сотрудников связана с более низким прогулы внутри организации.[24] Работодатели, которые практикуют методы мотивации и вовлечения сотрудников в своей организации, вероятно, увидят повышение общей эффективности бизнеса.

Мотивационные теории

Иерархия потребностей Маслоу

Авраам Маслоу рассматривал мотивацию как основанную на иерархия потребностей, из которых человек не может перейти на следующий уровень потребностей, не удовлетворив предыдущий уровень. Иерархия Маслоу начинается с самого низкого уровня потребностей, основных физиологических потребностей.[25] Базовый физиологические потребности включают воздуха, воды, и еда. Работодатели, которые платят минимум минимального прожиточного минимума, будут удовлетворять эти основные потребности сотрудников. [26] Следующий уровень потребностей называется безопасностью и безопасностью.[25] Этот уровень включает в себя такие потребности, как наличие места для жизни и уверенности в своей безопасности. Работодатели могут удовлетворить эти потребности, убедившись, что сотрудники защищены от физических, словесных и / или эмоциональных опасностей и имеют чувство безопасность работы.[26] Третий уровень потребностей - это социальная принадлежность и принадлежность.[25] Это потребность быть общительным, иметь друзей и чувствовать себя своим и любимым. Реализация программ участия сотрудников может помочь удовлетворить потребность в принадлежности.[26] Такие награды, как признание вклада сотрудника, также могут удовлетворить эти социальные и любовные потребности.[26] Четвертый уровень иерархии - потребности в уважении.[25] Этот уровень описывается как хорошее самочувствие и осознание того, что их жизнь значима, ценно и имеет цель. Работодатели должны использовать технику планирования работы, чтобы создавать рабочие места, которые важны для работника и лелеются им.[26] Эти первые четыре потребности Маслоу назвал D-потребностями (дефицитными).

Последний уровень, описанный Маслоу, называется самоактуализация.[25] Маслоу назвал это B-Need (существо). Этот уровень относится к людям, достигающим своего потенциального состояния благополучия. Работодатель, который гарантирует, что сотрудник находится на правильной работе и удовлетворяет все остальные потребности, поможет сотруднику реализовать эту высшую потребность.[26] "Маслоу далее расширил самоактуализацию на четыре потребности: когнитивную, эстетическую, самоактуализацию и самопревосхождение."[27]

Двухфакторная теория Герцберга

Фредерик Херцберг разработал двухфакторная теория мотивации основанный на удовлетворяющих и неудовлетворяющих. Удовлетворяющие - это мотиваторы, связанные с удовлетворением от работы, в то время как неудовлетворенные - это мотиваторы, связанные с гигиеной или техническим обслуживанием.[25] Удовлетворяющие включают достижения, ответственность, продвижение и признание. Удовлетворяющие - это внутренние мотиваторы, которые напрямую связаны с вознаграждением за выполнение работы и даже с характером самой работы.[25] Неудовлетворяющие являются внешними мотиваторами, основанными на рабочей среде, и включают в себя политику и администрацию компании, такие как надзор, коллеги, условия труда и заработная плата.[25] Герцберг считал, что обеспечение гигиены и технического обслуживания может предотвратить неудовлетворенность, но не способствует удовлетворению.[25] Герцберг также считал, что сатураторы обладают наибольшим потенциалом для повышения производительности труда.[25] Программы работы и личной жизни - это форма удовлетворения, которая учитывает жизнь сотрудника вне работы, что, в свою очередь, помогает мотивировать сотрудника. Улучшение работы, чтобы сделать ее более интересной, может повысить общее удовлетворение, которое сотрудник испытывает от работы. Недовольный, на что смотрят сотрудники, - это то, как складываются отношения с коллегами.[28] Коллеги играют важную роль на рабочем месте, поскольку все они взаимодействуют ежедневно. Выстраивание качественных отношений с коллегами может улучшить мотивацию сотрудников.[28]

Теория ожидания Врума

В теория ожидания мотивации была установлена Виктор Врум с убеждением, что мотивация основана на ожидании желаемых результатов.[25] Теория основана на четырех концепциях: валентность, ожидание, инструментальность и сила.[25] Валентность - это привлекательность потенциальных наград, результатов или стимулов. Ожидание - это вера человека в то, что он сможет или не сможет достичь желаемого результата. Инструментальность - это вера в то, что высокие результаты будут хорошо вознаграждены. Сила - это мотивация человека к действию.[25] В общем, люди будут усердно работать, если будут думать, что это может привести к желаемому организационному вознаграждению.[29] Врум считал, что люди мотивированы работать над достижением цели, если они верят, что цель стоит того, и если они понимают, что их усилия будут способствовать ее достижению.[2]

Сила = Валентность x Ожидание x Способность

Теория целей Локка

По мере того, как управление человеческими отношениями укреплялось, повышение внутренней мотивации и внимание к людям стали более серьезной проблемой для работодателей. Повышение внутренней мотивации может быть достигнуто за счет Теория постановки целей к Эдвин А. Локк. Работодатели, которые ставят перед своими сотрудниками реалистичные и сложные цели, создают мотивацию сотрудников.[30] Позволяя сотрудникам заниматься своей работой и достигать удовлетворения при достижении цели, это может побудить их продолжать ставить новые цели для достижения новых успехов и повышения производительности.[30] Теория логична, потому что сотрудники собираются ставить более сложные цели, но их можно будет достичь, приложив больше усилий. Попав в схему постановки целей, сотрудники также могут выработать приверженность цели, при которой они с большей вероятностью будут выполнять работу, пока не закончат ее.[30]

Сотрудники, которые работают вместе со своими работодателями в процессе постановки целей, имеют неотъемлемую выгоду от участия в принятии решений, что может привести к более высокой мотивации, поскольку они получают полномочия на своем рабочем месте.[31] По мере того, как сотрудники достигают этих лично поставленных целей, руководство может усилить эти усилия, продемонстрировав признание их успеха.

Пять принципов постановки целей Локка и Лэтэма

Доктор Гэри Лэтхэм сотрудничал с Эдвином Локком, чтобы расширить свою теорию мотивации постановки целей с помощью пяти ключевых принципов, призванных мотивировать достижение и завершение конкретной цели.[32] Эти пять ключевых принципов тесно связаны с УМНАЯ Стратегия постановки целей, разработанная для определения объективности и достижимости. Пять ключевых принципов:

  1. Ясность: четкие цели измеримы и недвусмысленны, что дает четкое определение ожиданий цели.
  2. Задача: людей часто мотивирует ожидаемая значимость успешного выполнения конкретной задачи.
  3. Приверженность: существует прямая взаимосвязь между мотивацией сотрудников к достижению цели и их участием в установлении цели и ее границ.
  4. Обратная связь: постоянная обратная связь в процессе выполнения цели обеспечивает ясность ожиданий, возможность корректировать сложность и возможность получить признание.
  5. Сложность: люди в очень требовательной среде, как правило, уже имеют высокий уровень мотивации, но важно, чтобы цель не подавляла человека, чтобы поддерживать мотивацию.

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Джонс, Гарет Р .; Джордж, Дженнифер М. (2008). Современный менеджмент.
  2. ^ а б Моран, Барбара Б. (2013). Управление библиотечно-информационным центром. Санта-Барбара, Калифорния: безлимитные библиотеки.
  3. ^ способы повышения мотивации сотрудников, получено 25 августа 2017
  4. ^ Эрвен, Берни. «Создание рабочих мест, которые мотивируют и бросают вызов сотрудникам». Получено 9 апреля 2012.
  5. ^ а б c d [Higheredbcs.wiley.com/legacy/college/schermerhorn/.../ch06.ppt|publisher=Wiley]
  6. ^ а б c Campion, M.A .; Тайер, П.В. (1985). «Разработка и полевая оценка междисциплинарной меры рабочего дизайна». Журнал прикладной психологии. С. 29–43.
  7. ^ а б Хакман, Дж. Р. (1980). «Редизайн слова и мотивация». Профессиональная психология. С. 445–455.
  8. ^ а б c Данэм, Р. Б. (1977). «Взаимосвязь предполагаемых характеристик дизайна работы с требованиями к профессиональным способностям и стоимостью работы». Журнал прикладной психологии. С. 760–763.
  9. ^ а б 1943-, Роббинс, Стивен П. (2015). Организационное поведение. Судья, Тим. (Выпуск 16-е изд.). Бостон. ISBN  9780133507645. OCLC  848756214.CS1 maint: числовые имена: список авторов (связь)
  10. ^ а б c Пирс, W.D .; Cameron, J .; Банко, К.М .; Итак, С. (2003). «Положительное влияние вознаграждений и стандартов производительности на внутреннюю мотивацию». Запись психологии. С. 561–579.
  11. ^ а б c d е ж Wiersma, U.J. (1992). «Влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию: метаанализ». Журнал профессиональной и организационной психологии. С. 101–114.
  12. ^ а б c d Эрн, Б. (1982). «Внутренняя мотивация как функция внешнего финансового вознаграждения и локуса контроля субъектов». Журнал личности. С. 360–373.
  13. ^ Дж. Р. Хакман, Г. Олдхэм. Редизайн работы. Верхняя Сэдл-Ривер, штат Нью-Джерси: Pearson Education, Inc., 1980; С. 78-80.
  14. ^ Кац, Ральф. Мотивация технических специалистов сегодня. Обзор инженерного менеджмента IEEE, Vol. 41, № 1, март 2013 г., стр. 28–38.
  15. ^ а б c Marks, Mitchell L .; Marks, M.L .; Hackett, E.J .; Мирвис, П. И Грэди-младший, Дж. Ф. (1986). «Участие сотрудников в программе« Круг качества: влияние на качество работы, производительность и прогулы ». Журнал прикладной психологии. 71 (1): 61–69. Дои:10.1037/0021-9010.71.1.61.
  16. ^ а б c d е Аггарвал, Радж; Аггарвал Р. и Симскинс Б. Дж. (2001). «Открытый менеджмент - Оптимизация человеческого капитала». Бизнес-горизонты. 44 (5): 5–13. Дои:10.1016 / S0007-6813 (01) 80055-0.
  17. ^ Левин, Д. (1990). «Участие, производительность и окружение фирмы». Обзор управления Калифорнии. 32 (4): 86–100. Дои:10.2307/41166630. JSTOR  41166630.
  18. ^ Пиндер К. (1998). Трудовая мотивация в организационном поведении. Река Аппер Сэдл, Нью-Джерси: Prentice Hall
  19. ^ а б Су Чжон Чан, Р. П. (2010). «Влияние взаимодействия программ контроля расписания и баланса между работой и личной жизнью на удовлетворенность работой и психическое здоровье». Международный журнал социального обеспечения. С. 135–143.
  20. ^ а б c "Рабочая жизнь". Opm.gov. Получено 2013-11-26.
  21. ^ Стро, К. (2007). «Гибкие расписания - мощные преимущества». Flextime: миф или реальность ?. С. 12–14.
  22. ^ Сейтель, С. (2006). «Рабочая семья: Трендовый отчет». Информационная служба по вопросам трудовой жизни. С. 1–2.
  23. ^ а б Burrus, D .; Burud, S .; Klun, S .; Lingle, K .; Roundtree, L .; Йост, C.W. (2009). «Гибкая оптимизация как экономически эффективная альтернатива увольнениям: инструмент анализа затрат и выгод и руководство для кадровых, организационных и бизнес-лидеров». Союз ради прогресса в жизни и работе. С. 1–9.
  24. ^ а б c Сакс, Алан М. (2017-04-01). «Перевод исследований вовлеченности сотрудников в практику». Организационная динамика. СПЕЦИАЛЬНЫЙ ВОПРОС: ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С СОТРУДНИКАМИ. 46 (2): 76–86. Дои:10.1016 / j.orgdyn.2017.04.003.
  25. ^ а б c d е ж грамм час я j k л м Skemp-Arlt, K.M; Тупенс, Р. (2007). «Роль администратора в мотивации сотрудников». Тренер и спортивный директор. С. 28–34.
  26. ^ а б c d е ж Зильберштейн, Шула Ашер. «Иерархия потребностей в сотрудниках». В архиве из оригинала 24 сентября 2011 г.. Получено 10 апреля 2012.
  27. ^ D'Souza, J .; Гурин, М. (2016). «Универсальное значение концепции самореализации Маслоу». Гуманистический психолог. 44 (2).
  28. ^ а б Дамидж, Надя; Левнажич, Зоран; Реджец Скрт, Весна; Суклан, Яна (2015). «Что нас мотивирует на работу». PLOS ONE. 10 (7): e0132641. Дои:10.1371 / journal.pone.0132641. ЧВК  4503444. PMID  26177271.
  29. ^ Skemp-Arlt, K.M; Тупенс, Р. (2007).«Роль администратора в мотивации сотрудников». Тренер и спортивный директор. п. 30.
  30. ^ а б c Майнер, Джон Б. (26 марта 2015 г.). Организационное поведение 1: основные теории мотивации и лидерства. Рутледж. ISBN  9781317463580.
  31. ^ Шридеви, Сандхья (декабрь 2010 г.). «Вовлеченность сотрудников: ключ к повышению производительности». Международный журнал бизнеса и менеджмента. 5 - через ccsenet.
  32. ^ «Теория постановки целей Локка: понимание постановки целей SMART». 24 марта 2013 г.. Получено 2017-11-11.