Стратегическое планирование человеческих ресурсов - Strategic human resource planning

Планирование человеческих ресурсов это процесс, который определяет настоящее и будущее человеческие ресурсы потребности организации для достижения своих целей. Планирование человеческих ресурсов должно служить связующим звеном между управлением человеческими ресурсами и общим стратегическим планом организации. Старение рабочей силы в большинстве западных стран и растущий спрос на квалифицированную рабочую силу в развивающихся странах подчеркивают важность эффективного планирования человеческих ресурсов.

Согласно определению Буллы и Скотта, планирование человеческих ресурсов - это «процесс обеспечения того, чтобы потребности организации в человеческих ресурсах были идентифицированы, и были составлены планы для удовлетворения этих требований».^[1] Рейли определил (планирование рабочей силы) как: «Процесс, в котором организация пытается оценить спрос на рабочую силу и оценить размер, характер и источники предложения, которые потребуются для удовлетворения спроса. '^[2] Планирование человеческих ресурсов включает создание бренда работодателя, стратегии удержания, стратегии управления отсутствием, стратегии гибкости, стратегии (управления талантами), (найма) и стратегии отбора.

Лучшие практики

Процессы планирования большинства лучшая практика организации не только определяют, что будет выполнено в течение определенного периода времени, но также количество и типы человеческих ресурсов, которые потребуются для достижения определенных бизнес-целей (например, количество человеческих ресурсов; необходимые компетенции; когда ресурсы будут быть необходимо и т. д.).

Управление на основе компетенций поддерживает интеграцию планирования человеческих ресурсов с бизнес-планированием, позволяя организациям оценивать текущий потенциал человеческих ресурсов на основе их компетенций в сравнении с возможностями, необходимыми для достижения видения, миссии и бизнес-целей организации. Затем разрабатываются, разрабатываются и внедряются целевые стратегии, планы и программы в области людских ресурсов для устранения пробелов (например, прием на работу / укомплектование персоналом; обучение; развитие карьеры; управление преемственностью и т. Д.) Для устранения пробелов.

Эти стратегии и программы регулярно контролируются и оцениваются, чтобы гарантировать, что они двигают организации в желаемом направлении, включая устранение пробелов в компетенциях сотрудников, и при необходимости вносятся исправления. Этот цикл стратегического кадрового планирования и оценки изображен на диаграмме справа. Планирование человеческих ресурсов - это непрерывный процесс систематического планирования для достижения наилучшего использования наиболее ценного актива организации - ее человеческих ресурсов. Целью планирования человеческих ресурсов (HR) является обеспечение наилучшего соответствия между сотрудниками и должностями, избегая при этом нехватки рабочей силы или запасных частей. Три ключевых элемента процесса планирования персонала - это прогнозирование спроса на рабочую силу, анализ текущего предложения рабочей силы и балансирование прогнозируемого спроса и предложения на рабочую силу.

Этапы реализации

1. Оценка текущего кадрового потенциала

• Разработайте каталог навыков для своих сотрудников, чтобы у вас было четкое представление о том, чем в настоящее время занимаются ваши сотрудники. Этот каталог сотрудников должен включать в себя все, от волонтерской деятельности до сертификации, всех степеней, а не только тем, относящихся к их конкретной должности. Эти каталоги могут быть оценены, чтобы определить, готов ли сотрудник добавить больше ответственности, или спрогнозировать планы будущего развития сотрудника ...

2. Прогнозирование кадровых потребностей.

• Этот шаг включает в себя прогнозирование потребностей HR в будущем на основе стратегических целей организации. Имейте в виду, что вам также нужно будет учесть внешние проблемы, которые могут повлиять на вашу организацию.
• Вот некоторые вопросы, которые нужно задать на этом этапе:
  • Какие вакансии нужно будет заполнить в предстоящий период?
  • Какие наборы навыков понадобятся людям?
  • Сколько сотрудников потребуется для достижения стратегических целей нашей организации?
  • Влияет ли экономика на нашу работу и способность привлекать новых сотрудников?
  • Как наше сообщество будет развиваться или, как ожидается, изменится в предстоящий период?

3. Анализ разрыва

• На этом шаге вы увидите, где ваша организация находится в настоящее время и где вы хотите быть в будущем. Вы определите такие вещи, как подсчет сотрудников и оценку навыков, и сравните их с тем, что потребуется для достижения вашей будущей цели. На этом этапе вы также должны пересмотреть свои текущие кадровые практики и определить, что вы делаете, что полезно, и что вы можете добавить, что поможет вам достичь своей цели.
• Вопросы, на которые нужно ответить на этом этапе, включают:
  • Какие новые рабочие места нам понадобятся?
  • Какие новые навыки нам понадобятся?
  • Обладают ли наши нынешние сотрудники необходимыми навыками?
  • Соответствуют ли сотрудники в настоящее время своим сильным сторонам?
  • Соответствуют ли текущие кадровые практики нашей будущей цели?

4. Разработка кадровых стратегий для поддержки стратегий организации.

• Есть 5 кадровых стратегий, которым вы можете следовать для достижения своих организационных целей.
  • Стратегии реструктуризации
    • Это включает сокращение штата, перегруппировку задач для создания хорошо продуманных рабочих мест и реорганизацию рабочих групп для более эффективной работы.
  • Стратегии обучения и развития
    • Это включает в себя предоставление нынешнему персоналу возможностей обучения и развития, чтобы они могли выполнять новые роли в организации.
  • Стратегии найма
    • Это включает в себя набор новых сотрудников, которые уже обладают навыками, которые потребуются организации в будущем.
  • Стратегии аутсорсинга
    • Это включает в себя работу с внешними лицами или организациями для выполнения определенных задач.
  • Стратегии сотрудничества
    • Это включает в себя сотрудничество с другими организациями, чтобы учиться на опыте других, позволить сотрудникам получить навыки и знания, ранее недоступные в их собственной организации.

Инструменты и технологии

Человеческие ресурсы используют различные инструменты и технологии для достижения своих целей, особенно когда речь идет о стратегическом планировании. Эти технологии включают, но не ограничиваются: социальные медиа, политики и Информационные системы управления.

Технологии

Социальные медиа

Социальные медиа используется как инструмент в человеческих ресурсах и бизнесе в целом. Эта дисциплина касается выбора подходящих сайтов и форматов социальных сетей из бесчисленного множества доступных вариантов и их использования для создания ценности для организации. Это требует глубокого понимания основных преимуществ и недостатков социальных сетей и эффективного управления ими в контексте организации. Эта дисциплина подчеркивает использование социальных сетей для эффективного управления человеческими ресурсами, включая набор, сотрудничество и участие. В нем также исследуются нефинансовые последствия, а также подходы к измерению отдачи от инвестиций в социальные сети. Наиболее распространенными социальными сетями, используемыми в сфере управления персоналом, являются LinkedIn, Facebook и Гугл плюс.

Информационные системы управления (MIS)

MIS - это компьютеризированные системы обработки информации, предназначенные для поддержки деятельности компании или управления организацией. Они носят разные названия, все с разными функциями, в сфере управления персоналом эти инструменты обычно называют системы управления человеческими ресурсами (ХРИС). Эти программы помогают профессионалам в управлении записями, администрировании льгот и расследованиях, найме и расстановке кадров, обучении и обучении, управлении посещаемостью и заработной платой.^[3]

Инструменты

Политика

Для помощи в SHRP установлены политики. Эти политики направлены не только на отбор и обучение сотрудников, но и на то, как они должны себя вести на рабочем месте и за его пределами, а также на различные другие аспекты работы на рабочем месте. Например, в нескольких компаниях существует политика в отношении социальных сетей, в которой изложено, как сотрудник должен вести себя в личных аккаунтах в качестве представителя своего рабочего места.

Общие политики в HR

• Политика равных возможностей трудоустройства
• Классификация сотрудников
• Рабочие дни, дни зарплаты и авансы
• Компенсация за сверхурочную работу
• Периоды приема пищи и перерывы
• Удержания из заработной платы
• Политика отпуска
• каникулы
• Больные и личный отпуск (в связи с тяжелой утратой, присяжными заседателями, голосованием и т. Д.)
• Аттестация и повышение заработной платы
• Улучшение производительности
• Политика прекращения действия^[4]

Поведенческая наука

Поведенческая наука это научное исследование человеческого поведения. Эта прикладная наука используется в SHRP как инструмент, помогающий понимать человеческие ресурсы и управлять ими. Этот инструмент особенно полезен в организационное развитие и понимание / установление организационная культура.^[3]

Теории

Стратегическое управление человеческими ресурсами

Стратегическое управление человеческими ресурсами - это «критическое значение человеческих ресурсов для стратегии, способность организации адаптироваться к изменениям и целям организации» [цитата?]. Другими словами, это стратегия, которая предназначена для адаптации целей организации и построена на других теориях, таких как теория обстоятельств а также институциональная теория которые подходят под зонтик организационная теория. Эти теории рассматривают перспективы универсализации, непредвиденных обстоятельств и конфигурации, чтобы увидеть эффект от практики управления персоналом в организациях. Перспектива универсализации гласит, что существуют лучшие практики управления человеческими ресурсами, чем другие, и они должны быть приняты внутри организации, в то время как непредвиденные обстоятельства говорят, что методы управления человеческими ресурсами должны согласовываться с другими методами организации или миссией организации, а перспектива конфигурации основана на том, как объединить несколько аспектов практики управления человеческими ресурсами с эффективностью или производительностью. Это также можно рассматривать как то, как кадровые практики подходят организации по вертикали или горизонтали. Эта теория также включает рассмотрение ценности человеческого капитала, а также социального капитала как внутри, так и за пределами организаций, и того, как это влияет на практику управления человеческими ресурсами. Человеческий капитал - это знания и навыки людей, работающих в организации, а социальный капитал основан на характере и ценности взаимоотношений внутри и вне организации. «Колберт предполагает, что SHRM следует сосредоточить внимание на взаимодействиях и процессах социальной системы организации - намерениях, выборе и действиях людей в системе и на HR-системах в целом».^[5]

Теория зависимости от ресурсов

Теория ресурсной зависимости Это теория, согласно которой организации не являются самодостаточными, они должны зависеть от внешних ресурсов, чтобы продолжать функционировать. «Ресурсы и зависимость могут помочь объяснить, как методы управления персоналом развиваются из взаимодействия между некоммерческими организациями и их средой, как они применяют навыки, поведение сотрудников и как управляются системы управления персоналом».^[5]

Рекомендации

1. Булла, Д. Н. и Скотт, П. М. (1994) Прогнозирование потребности в рабочей силе: пример из практики, Прогнозирование и моделирование человеческих ресурсов, Эд Д. Уорд, Т. П. Бечет и Р. Трипп, Общество планирования человеческих ресурсов, Нью-Йорк.
2. Рейли, П. (2003). Руководство по планированию кадровых ресурсов в местных органах власти, Организация работодателей для местных органов власти, Лондон.
3. Чанда, Ашок, Шен, Джи, Шиварама Кришна, Б. Стратегические кадровые технологии.
4. «Кадровая политика».
5. Акингбола, Кунле (7 апреля 2012 г.). «Модель стратегического управления человеческими ресурсами некоммерческой организации». ВОЛУНТАС: Международный журнал добровольных и некоммерческих организаций. 24 (1): 214–240. Дои:10.1007 / s11266-012-9286-9.

дальнейшее чтение

• Анка-Иоана, Мунтяну (2013). «Новые подходы к концепциям человеческих ресурсов, управления человеческими ресурсами и стратегического управления человеческими ресурсами». Летопись экономического факультета. 1 (1): 1520–1525.
• Конин, Клайд Томас (1996). Интеграция развития человеческих ресурсов в процесс стратегического планирования: сравнительный пример трех корпораций (Тезис). ProQuest  304305049.
• Огунринде, Р. О. (2001). Стратегическое планирование человеческих ресурсов и организационная эффективность: эмпирический анализ и рекомендации (Тезис). ProQuest  304783334.
• Смит, С. С. (1987). Стратегическое управление человеческими ресурсами в колледжах и университетах Техаса (Тезис). ProQuest  303660511.
• Стедхэм, К. С. (2006). Компетенции в области стратегического управления среди руководителей кадровых служб в государственных общественных колледжах Техаса (Тезис). ProQuest  304913466.
• Чанда, Ашок; Кришна, Б. Шиварама; Шен, Цзе (2007). Стратегические кадровые технологии: ключи к управлению людьми. SAGE Publications Индия. ISBN  978-81-7829-963-1.
• Мелло, Джеффри А. (2014). Стратегическое управление человеческими ресурсами. Cengage Learning. ISBN  978-1-285-42679-2.
• Николета, Белу; Алина, Voicule (2014). «Организационно-стратегическое планирование человеческих ресурсов». Журнал Стратегии Управления. 26 (4): 606–610.
• «Социальные сети и управление человеческими ресурсами: для танго нужны двое». Социальные сети в управлении человеческими ресурсами. Продвинутая серия в менеджменте. 2013. С. xi – xv. Дои:10.1108 / с 1877-6361 (2013) 0000012004. ISBN  978-1-78190-900-3.
• Саламан, Грэм; Стори, Джон; Биллсберри, Джон (2005). Стратегическое управление человеческими ресурсами: теория и практика. Публикации SAGE. ISBN  978-1-4129-1901-2.
• Фестинг, Марион (май 2012 г.). «Стратегическое управление человеческими ресурсами в Германии: свидетельство конвергенции модели США, европейской модели или отличительной национальной модели?». Академия управленческих перспектив. 26 (2): 37–54. Дои:10.5465 / amp.2012.0038.
• Холленбек, Джон Р .; Джеймисон, Брэдли Б. (август 2015 г.). «Человеческий капитал, социальный капитал и анализ социальных сетей: значение для стратегического управления человеческими ресурсами». Академия управленческих перспектив. 29 (3): 370–385. Дои:10.5465 / amp.2014.0140.
• Jacobson, Willow S .; Сова, Джессика Э. (30 июня 2015 г.). «Стратегическое управление человеческим капиталом в муниципальных органах власти». Управление государственным персоналом. 44 (3): 317–339. Дои:10.1177/0091026015591283.
• Кантер, Розабет Мосс (1983). «Границы стратегического планирования и управления человеческими ресурсами». Управление человеческими ресурсами. 22 (1–2): 9–21. Дои:10.1002 / час.3930220104.
• Сикора, Дэвид М .; Феррис, Джеральд Р. (сентябрь 2014 г.). «Стратегическая реализация практики человеческих ресурсов: критическая роль линейного менеджмента». Обзор управления человеческими ресурсами. 24 (3): 271–281. Дои:10.1016 / j.hrmr.2014.03.008.
• Тарик, Санобер; Ян, Фарзанд Али; Ахмад, Мухаммад Шакиль (14 декабря 2014 г.). «Расширение прав и возможностей зеленых сотрудников: систематический обзор литературы о состоянии дел в области зеленого управления человеческими ресурсами». Качество и количество. 50 (1): 237–269. Дои:10.1007 / s11135-014-0146-0.
• Тран, Генри (19 июня 2015 г.). «Персонал против стратегического управления человеческими ресурсами в государственном образовании». Менеджмент в образовании. 29 (3): 112–118. Дои:10.1177/0892020615584107.
• Тунг, Розали Л. (январь 2016 г.). «Новые взгляды на управление человеческими ресурсами в глобальном контексте». Журнал мирового бизнеса. 51 (1): 142–152. Дои:10.1016 / j.jwb.2015.10.004.
• Кауфман, Брюс Э. (май 2012 г.). «Стратегическое исследование управления человеческими ресурсами в Соединенных Штатах: неудовлетворительная оценка через 30 лет?». Академия управленческих перспектив. 26 (2): 12–36. Дои:10.5465 / amp.2012.0037.
• Мэйо, Эндрю (12 октября 2015 г.). «Стратегическое кадровое планирование - жизненно важный вид деятельности». Стратегический HR-обзор. 14 (5): 174–181. Дои:10.1108 / SHR-08-2015-0063.
• Пилз, Кевин; Нхадкуэ, Пауло; Гасугуру, Деогратиас (17 декабря 2014 г.). «Стратегическое планирование реформы человеческих ресурсов для цепочки поставок в системе здравоохранения Мозамбика». Журнал фармацевтической политики и практики. 7 (S1). Дои:10.1186 / 2052-3211-7-S1-O5.
• Сэвидж, Грант Т .; Fottler, Myron D .; Хатри, Нареш (2010). Стратегическое управление человеческими ресурсами в здравоохранении. Издательство «Изумруд Групп». ISBN  978-1-84950-949-7.
• Waters, Keith P .; Зубер, Александра; Вилли, Ранкеш М .; Кирииня, Роза Н .; Waudo, Agnes N .; Олуоч, Том; Kimani, Francis M .; Райли, Патрисия Л. (сентябрь 2013 г.). «Информационная система по трудовым ресурсам здравоохранения Кении: модель воздействия на стратегическую политику в области людских ресурсов, планирование и управление». Международный журнал медицинской информатики. 82 (9): 895–902. Дои:10.1016 / j.ijmedinf.2013.06.004. PMID  23871121.