Интрапредпринимательство - Intrapreneurship

Интрапредпринимательство это акт поведения как предприниматель при работе в крупной организации. Интрапредпринимательство известно как практика корпоративного стиля управления, который объединяет подходы к принятию риска и инновации, а также методы вознаграждения и мотивации, которые более традиционно считаются прерогативой предпринимательство.

Определение

Пинчот (1985) определили интрапренеров как «мечтателей, которые делают. Те, кто берет на себя ответственность за создание инноваций любого рода в организации».[1] В 1992 г. Словарь американского наследия признал популярное использование нового слова «intrapreneur», означающего «человек в большой корпорации, который берет на себя прямую ответственность за превращение идеи в прибыльный готовый продукт посредством агрессивного принятия рисков и инноваций».[2] Dictionary.com определяет интрапренера как «сотрудника крупной корпорации, которому предоставлена ​​свобода и финансовая поддержка для создания новых продуктов, услуг, систем и т. д., и который не должен следовать обычным процедурам или протоколам корпорации». Кох (2014) идет дальше, утверждая, что интрапренеры являются «секретным оружием» делового мира.[3] Исходя из этих определений, внутреннее предпринимательство считается выгодным как для предпринимателей, так и для крупных организаций. Компании поддерживают предпринимателей финансами и доступом к корпоративным ресурсам, а предприниматели создают инновации для компаний.[4]

Интрапренера не следует путать с "внутренний пренер ", человек, который при создании бизнеса стремится к личной самореализации больше, чем к экономической выгоде. Для внутренних предпринимателей основной мотивацией является необходимость реализовать свое видение того, что нужно миру, чего-то, что соответствует их ценностям.

История

Первое письменное использование терминов «внутрипредпринимательство», «внутрипредпринимательство» и «внутрипредпринимательство» датируется официальным документом 1978 года «Внутрикорпоративное предпринимательство». Гиффорд Пинчот III и Элизабет С. Пинчот.[5] Потом Норман Макрэй, прочитавшие белую книгу, приписали этот термин Гиффорду Пинчоту III в выпуске журнала от 17 апреля 1982 г. Экономист.[6] Первое формальное академическое исследование корпоративного предпринимательства или внутреннего предпринимательства было опубликовано в июне 1982 года в качестве диссертации на степень магистра менеджмента. Говард Эдвард Халлер, по внутрипреневральному созданию PR1ME Leasing в рамках PR1ME Computer Inc. (с 1977 по 1981). Это академическое исследование было позже опубликовано как тематическое исследование VDM Verlag as. Успех в сфере предпринимательства: яркий пример.Словарь английского языка American Heritage Dictionary включил термин «intrapreneur» в свое 3-е издание 1992 г.,[7] с Пинчо как создателем концепции. Термин «внутрипредпринимательство» был использован в популярных СМИ в начале февраля 1985 г. ВРЕМЯ статья журнала "А вот и интрапренеры"[8] а затем в том же году в другой крупной популярной публикации была цитата Стива Джобса, председателя Apple Computer, в интервью в сентябре 1985 г. Newsweek статья,[9] который цитирует его слова: «Команда Macintosh была тем, что широко известно как intrapreneurship; всего за несколько лет до того, как этот термин был придуман - группа людей, по сути, возвращающихся в гараж, но в большой компании».

Сотрудник intrapreneur

«Интрапредпринимательство относится к инициативам сотрудников в организациях, которые стремятся предпринять что-то новое, а их не просят». [10] Следовательно интрапренер фокусируется на инновациях и творчестве и превращает идею в прибыльное предприятие, работая в рамках организационной среды. Таким образом, интрапренеры Внутри предприниматели которые следуют за целью организации. Интрапредпринимательство является примером мотивации через дизайн работы, формальный или неформальный. (Смотрите также Корпоративное социальное предпринимательство: внутреннее предпринимательство внутри фирмы, которое стремится производить социальный капитал в дополнение к экономическому капиталу.) Сотрудники, такие как руководители маркетинга[11] или, возможно, тех, кто участвует в специальном проекте в более крупной фирме, поощряют вести себя как предприниматели, даже если у них есть ресурсы, возможности и безопасность, на которые они могут опираться. Немного уловив динамичный характер предпринимательского менеджмента (пробовать что-то до успеха, учиться на неудачах, пытаться сберечь ресурсы и т. Д.), Увеличивает потенциал статичной организации, не подвергая ее сотрудников рискам или ответственности, которые обычно связаны с предпринимательская неудача.

Другая характеристика интрапренеров - их смелость и гибкость в нестандартном мышлении, что позволяет им работать над идеями, которые могут изменить стратегическое направление. Несмотря на то, что многие менеджеры опасаются радикальных изменений, они часто являются единственным способом помочь компаниям расти. Это подтверждается Wipro в Индии - небольшая овощная компания, которая в итоге превратилась в аутсорсинг программного обеспечения. Другой пример Тони Шей из Zappos, который начинал как коммерческий продавец обуви и стал генеральным директором Zappos, которая превратилась в онлайн-компанию по обслуживанию клиентов.

По словам Пинчота,[12] intrapreneurs - это как сотрудники, так и руководители крупных организаций, которые действуют аналогично предпринимателям с точки зрения, например, самомотивация, творчество и проактивность. Пинчот утверждает, что, хотя интрапренеры должны быть лидерами, они очень сильно отличаются от менеджеров. Необходимы сильные лидерские навыки, чтобы укреплять команды и убеждать других следовать их идеям и реализовывать их. Лидерские навыки также важны для поддержки быстрого принятия решений в условиях неопределенности. Менеджеры, напротив, рассматривают больше рисков, чем неопределенность, и часто работают в рамках установленных закономерностей. Более того, традиционные менеджеры получают свои полномочия от вышесказанного; intrapreneurs, напротив, начинают без признания той же степени власти.

Интрапренеры могут искать возможности и преобразовывать их в высокопотенциальные инновации посредством совместной работы и доступа к корпоративным ресурсам. Это предполагает правильные условия хорошего лидерства, общения и соответствующую среду для поддержки творчества, они необходимы для достижения результатов в предпринимательской деятельности. [13]). Беспроигрышная ситуация с внутрипенуриальной мотивацией, ведущая к корпоративным выгодам, некоторыми считается идеалистической. По словам Смедли [14]), только несколько компаний знают, как поощрять интрапренеров. Некоторые примеры приведены ниже.

Примеры

Одним из самых известных примеров внутрипредпринимательства является "Скунс Работает "группа в Локхид Мартин. Первоначально группа была названа в честь отсылки к мультфильму и впервые была собрана в 1943 году для создания П-80 истребитель. Потому что проект должен был стать частью военные усилия, проект был внутренне защищенным и секретным. Келли Джонсон, позже известный 14 правилами внутреннего предпринимательства Келли,[15] был директором этой группы.

Другой пример мог бы быть 3 млн, которые поощряют множество проектов внутри компании. Они дают сотрудникам определенную свободу создавать свои собственные проекты и даже дают им средства для использования в этих проектах. (Во времена основателей HP привыкший имеют аналогичную политику, такую ​​же дружественную к инновациям атмосферу и репутацию внутри предприятия.) Помимо 3M, Intel также имеет традицию внедрения внутреннего предпринимательства. Также известно, что Google дружелюбен к предпринимателям, позволяя своим сотрудникам тратить до 20% своего времени на реализацию проектов по своему выбору.

Другие компании, такие как Ксерокс, девственник, Сименс и Microsoft также ищут уникальные решения для продвижения корпоративного предпринимательства (CE) в собственном бизнесе, например путем развития отдельных отделов исследований и разработок. Компания «Сименс-Никсдорф» применила другой подход, разработав двухлетнюю корпоративную программу по превращению 300 менеджеров в интрапренеров, умеющих находить новые бизнес-возможности с заметным потенциалом.[16]

Кантера и Ричардсона [17]) тематическое исследование «Двигатели прогресса» описывает, как компания Ohio-Bell поощряла интрапренерическое поведение посредством разработки системы инноваций под названием «Enter-Prize». Якобы программа была направлена ​​на создание инноваций, но дизайн был скорее культурным, чем финансовым.

В 2016 году компания CISCO провела конкурс Innovation Everywhere Challenge по созданию корпоративной культуры инноваций. Они предложили победителям 50 000 долларов наличными (25 000 долларов США, вознаграждение 25 000 долларов США) и 3 месяца оплачиваемого отпуска. Три представленные идеи включали видеоконференцсвязь в виртуальной реальности, программы приема на работу людей с ограниченными возможностями и набор инструментов для работы с цифровыми медиа.[18]

Вызовы

Самая большая проблема для предпринимателей - это «Корпоративная иммунная система».[19] Это выражение означает, что корпоративные организационные структуры, такие как бюрократия, иерархия, правила и т. Д., Не поддерживают внутрипредпринимательную культуру и поведение. Многие компании испытывают трудности с применением концепции внутреннего предпринимательства в своей повседневной жизни из-за большого количества определенных задач и графиков, которые ограничивают возможности для интуитивной прозорливости и признания новых идей.[20] Проблемы, связанные с четко определенным графиком и отсутствием необходимого времени и пространства для создания идеи, также освещены в статье Сушайна Пандита (2015).[21] Кавасаки (2006) также подчеркивает отсутствие вознаграждения за предпринимательское поведение как фактор, демотивирующий к поиску новых идей.[22]

Неудача или страх неудачи - еще одна причина, по которой организации не становятся более предприимчивыми. Владавски-Бергер (2010) обнаружил, что фирмы действуют, чтобы защитить ресурсы, избегая риска и наказывая неудачи.[23] Это перекликается с концепцией, предложенной Ахуджей и Лампертом (2001), которая объясняет, почему компаниям не удается разработать прорывные изобретения.[24] Согласно этой структуре, в крупных компаниях существует тенденция отдавать предпочтение знакомым и зрелым технологиям, а также искать новые идеи, похожие на существующие решения. Авторы предлагают вкладывать средства в разработку новых и появляющихся технологий, поскольку это повысит вероятность прорывных изобретений. Однако их модели не хватает того, как развить идеи. Напротив, Ireland et al. (2009) представляют модель, которая концептуализирует стратегию CE. Их модель рассматривает три основных элемента: предпринимательское видение, организационную структуру и поведение, которые влияют и дополняют друг друга.[25] Авторы утверждают, что эти факторы необходимо адаптировать на трех уровнях: на уровне организации, на уровне топ-менеджеров и на уровне других сотрудников. Это означает, что эффективная стратегия CE не может быть продиктована топ-менеджерами, а только инициирована ими. При этом они должны создать стратегию CE из взаимодействия между предпринимательским видением, про-предпринимательской архитектурой и предпринимательским поведением.

Джонс и Батлер (1992) заявили, что из-за размера организации, возраста и сложных функций предпринимательство и менеджмент часто разделены.[26] Их разные уровни толерантности к рискам (т.е. менеджеры склонны избегать рисков, в то время как предприниматели работают в неопределенных условиях) обычно приводят к тому, что менеджеры наказывают неудачи. Кроме того, отсутствие вознаграждений и бюрократия приводят к внешнему предпринимательству. Следовательно, предприниматели часто бросают работу и открывают собственный бизнес.[27] Беренс и Патцельт (2015) утверждают, что этого можно избежать, выбирая менеджеров с опытом неудач на своих предыдущих должностях.[28] Смедли (2013) также предполагает, что создание структуры для новых идей зависит от личного опыта и отношения менеджеров. Он приводит пример SAP, компания, которая утверждает, что празднует неудачи.[29] Один из признанных подходов к достижению этого - через сеанс «Я хочу / мне нравится»: утверждения «Мне нравится» признают новые проекты, в то время как утверждения «Я хочу» рассматривают, как что-то можно сделать по-другому.

Признание предпринимателей

Интрапренеры часто остаются скрытыми и непризнанными, потому что они часто демонстрируют поведение, противоречащее тому, что считается «корпоративным».[30] Accenture [31] утверждает, что признание и поддержка предпринимателей - самая большая проблема для предпринимательского лидерства. Однако Синха и Шривастава [32] может быть решение. Синха и Шривастава [33] исследование оценивает такие личностные факторы, как экстраверсия; рабочие ценности, такие как потребность в интеллектуальном стимулировании и творчестве; а также социокультурные факторы, такие как индивидуализм и дистанция власти, а также взаимосвязь между этими факторами и внутрипрофессиональной ориентацией организации (степень, в которой сотрудники действуют в предпринимательской манере в пределах своего места работы). Результаты исследования указывают на тесную связь между этими личностными факторами и внутрипреневральной ориентацией организации. На практике это означает, что организации могут влиять на свою внутрипрофессиональную ориентацию посредством отбора при приеме на работу, а также посредством постоянного обучения и развития.

Почему интрапредпринимательство - это современная проблема и как практики применяют полученные знания?

Интрапредпринимательство - актуальная проблема, актуальная для корпоративных менеджеров. Антончич и Хисрич[34] пришли к выводу, что внутреннее предпринимательство положительно влияет на рост и прибыльность организации. Следовательно, организации, которые создают структуры и внедряют ценности для поддержки внутрипрофессиональной ориентации, с большей вероятностью будут иметь высокую внутрипрофессиональную ориентацию и с большей вероятностью будут расти, чем организации с низкой внутрипрофильной ориентацией. Внутрипрофессиональные организации более инновационны, они постоянно обновляются, и этот упреждающий подход ведет к появлению новых деловых предприятий. Их выводы показывают, что внутреннее предпринимательство может быть особенно полезным для стран с переходной экономикой.

Антончич и Хисрич[35] обнаружил, что открытое общение хорошего качества вместе с формальной структурой и подкрепленное сканированием окружающей среды и поддержкой со стороны руководства поможет организации стать более интимной. Barringer и др. [36] поддержите это утверждение и опишите отношения между корпоративным предпринимательством и стратегическим управлением. Они обнаружили, что следующие переменные могут влиять на организацию: интенсивность сканирования, гибкость планирования, горизонт планирования, локус планирования и атрибуты контроля. McKinsey's [37] Исследование поддерживает точку зрения, что организации с формальным процессом сообщают о более высоких показателях успеха.

В целом, академический подход к внутреннему предпринимательству преимущественно основан на реорганизации компании, необходимой для развития внутреннего предпринимательства.[38] Напротив, корпоративное мнение часто сводится к тому, что инновации - это средство, а не цель. Это описано в Capozzi et al.[39] где драйвером инноваций является стратегическая потребность в развитии основного бизнеса. Таким образом, часто существует разница в используемом словарном запасе: ученые предпочитают внутреннее предпринимательство, а практики говорят об инновациях.[40]

Практикующие менеджеры, стремящиеся повысить внутрипрофессиональную ориентацию своей организации или возможности своей организации к инновациям, могут ознакомиться с материалами Альтрингера.[41] «Новая модель инноваций»; это зависит от успешных предпринимателей, организующих инновационные сессии. Этот прагматический подход основан на своевременном вмешательстве для генерирования инновационных идей, а не на изменении культуры в масштабах всей компании, требующей организационной перестройки. Еще один подход к преодолению разрыва между практиками и академическим сообществом - это модель, предложенная Anthony et al.[42] Минимальная жизнеспособная инновационная система (MVIS) - это попытка понять суть академических моделей и продемонстрировать, как организации могут внедрить MVIS в течение 90 дней.

Как развить интрапренеров?

По мере расширения сотрудничества способность к сотрудничеству в конечном итоге приводит к организационному обучению как части нестандартных рабочих процессов. Многие фирмы не только расширяют возможности менеджеров, но и позволяют сотрудникам стать более инновационными и гибкими даже в ходе их повседневной деятельности и рутинных задач. Благодаря расширению возможностей сотрудники становятся хозяевами своих задач. На более крупном изображении описана концепция построения идентичности. Другими словами, сотрудникам нужна возможность делать осознанный выбор. Они должны взять на себя личную ответственность за свои действия и их последствия, как это сделали бы традиционные предприниматели на разных рынках.

Для создания устойчивой стоимости за счет встраивания внутреннего предпринимательства в организацию необходима сильная приверженность руководства. В конечном итоге руководство фирмы несет ответственность за создание условий, которые способствуют индивидуальному внутреннему подходу с целью раскрытия сознания сотрудника (см. Также культуру открытых инноваций).[43]

Многие, в том числе Георгий Клявков (президент MGM), считают, что сильная культура интрапренеров основана на трех ключевых концепциях: исполнительный мандат, творческая структура и терпеливый капитал.[44] Исполнительный мандат означает, что у вас есть поддержка инноваций внутри организации сверху вниз.

Смотрите также

Примечания

  1. ^ Пинчот, Г. 1984. Кто такой интрапренер? В: Intrapreneuring: Почему не нужно покидать корпорацию, чтобы стать предпринимателем. Нью-Йорк: Харпер и Роу. стр.28 - 48
  2. ^ https://www.ahdictionary.com/word/search.html?q=intrapreneur&submit.x=38&submit.y=27
  3. ^ Кох, C., 2014. Повышение интрапренера. Журнал Директор. Доступны на: http://www.director.co.uk/the-rise-of-the-intrapreneur-expert-1-april-2014/ [Проверено 9 апреля 2015 г.].
  4. ^ Пинчот, Г. 1984. Кто такой интрапренер? В: Intrapreneuring: Почему не нужно покидать корпорацию, чтобы стать предпринимателем. Нью-Йорк: Харпер и Роу. стр.28 - 48
  5. ^ Пинчот, Гиффорд и Пинчот, Элизабет (осень 1978 г.) Внутрикорпоративное предпринимательство В архиве 13 июля 2011 г. Wayback Machine Tarrytown School для предпринимателей
  6. ^ Макрэ, Норман (17 апреля 1982 г.) Внутрипренировочное сейчас В архиве 20 сентября 2011 г. Wayback Machine Экономист
  7. ^ Интрапренер В архиве 13 октября 2011 г. Wayback Machine Словарь английского языка американского наследия. 3-е изд. Бостон: Хоутон
  8. ^ Демотт, Джон С. (4 февраля 1985 г.). "А вот и интрапренеры". ВРЕМЯ. Получено 10 июля 2019.
  9. ^ ? (30 сентября 1985 г.) [Джобс рассказывает о своих взлетах и ​​падениях] Журнал Newsweek
  10. ^ Интрапредпринимательство Осмысление предпринимательского поведения сотрудников. http://www.entrepreneurship-sme.eu/pdf-ez/H200802.pdf В архиве 3 декабря 2008 г. Wayback Machine
  11. ^ Котлер П., Управление маркетингом: анализ, планирование и контроль, 13-е издание, Прентис-Холл, Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси, 2009.
  12. ^ Пинчот, Г. 1984. Кто такой интрапренер? В: Intrapreneuring: Почему не нужно покидать корпорацию, чтобы стать предпринимателем. Нью-Йорк: Харпер и Роу. С. 28 - 48.
  13. ^ (Тиммонс и Спинелли, 2003 г.
  14. ^ (2013
  15. ^ http://www.jamesshuggins.com/h/u-2a/u-2_kellys_rules.htm
  16. ^ Альтрингер, Б., 2013. Новая модель инноваций в крупных компаниях. Гарвардский бизнес-обзор. Доступны на: https://hbr.org/2013/11/a-new-model-for-innovation-in-big-companies/ [Доступно с 1 марта 2015 г.].
  17. ^ (1991
  18. ^ https://newsroom.cisco.com/documents/10157/14740/790057-WhitePaper-060816-FINAL.pdf
  19. ^ Пинчот, Г. 1984. Кто такой интрапренер? В: Intrapreneuring: Почему не нужно покидать корпорацию, чтобы стать предпринимателем. Нью-Йорк: Харпер и Роу. С. 28 - 48.
  20. ^ Шлейзингер, Л. и Кифер, К. (2014). Действуйте как предприниматель внутри своей организации. Гарвардский бизнес-обзор. [онлайн]. 14 июля 2014 г. Доступно по адресу: https://hbr.org/2014/07/act-like-an-entrepreneur-inside-your-organization. Доступ 25 февраля 2015 г.
  21. ^ 3 принципа теории творчества Intrapreneur: https://www.linkedin.com/pulse/3-tenets-intrapreneurs-theory-creativity-sushain-pandit. Доступ 26 декабря 2015 г.
  22. ^ Кавасаки, Г. (2006). Как изменить мир: искусство предпринимательства. [онлайн] Доступно по адресу: https://guykawasaki.com/the_art_of_intr/. По состоянию на 13 февраля 2017 г.
  23. ^ Владавский-Бергер, И. (2010). Предпринимательство и инновации в крупных компаниях. [онлайн]. Доступно по адресу: in http://blog.irvingwb.com/blog/2010/10/entrepreneurship-andinnovation-in-large-companies.html. По состоянию на 25 февраля 2015 г.
  24. ^ Ахуджа, Г. и Ламперт, К.М. 2001. Предпринимательство в большой корпорации: продольное исследование того, как известные фирмы создают прорывные изобретения. Журнал стратегического управления, 22, стр. 521–543.
  25. ^ Ирландия, Р. Д., Ковин, Дж. Г. & Куратко, Д.Ф. 2009. Концептуализация стратегии корпоративного предпринимательства. Теория и практика предпринимательства, 33 (1), стр.19–46.
  26. ^ Джонсон, Л. (2010). Любители риска редко соответствуют корпоративной культуре. Financial Times. [онлайн]. 1 июня 2010 г. Доступно по адресу: http://www.ft.com/cms/s/0/2909d95a-6daa-11df-b5c900144feabdc0.html#axzz3RC9D0wdi. По состоянию на 8 февраля 2015 г.
  27. ^ Кларк, К. (2013). Магистр менеджмента: семена инноваций. Financial Times. [онлайн]. 15 сентября 2013 г. Доступно по адресу: http://www.ft.com/cms/s/2/619ad1dc124f-11e3-8336-00144feabdc0.html#axzz3R4XmBRmy. Доступ 8 февраля 2015 г.
  28. ^ Беренс, Дж. И Патцельт, Х. 2015. Завершение проектов менеджеров по корпоративному предпринимательству: интеграция эффектов на уровне портфеля, на индивидуальном уровне и на уровне фирмы. Теория и практика предпринимательства, 12, стр. 1-28.
  29. ^ Смедли, Т. (2013). На помощь приходят интрапренеры. Financial Times. [онлайн]. 13 марта 2014 г. Доступно по адресу: http://www.ft.com/cms/s/2/556c3a46-8fdf-11e3-aee900144feab7de.html#axzz3R4XmBRmy. Доступ 8 февраля 2015 г.
  30. ^ Говиндараджан В. и Десаи Дж. (2013). Узнавайте интрапренеров до того, как они уйдут. Harvard Business Review, сентябрь.
  31. ^ Accenture. (2015). Пять основных приложений предпринимательства. [онлайн]. Доступны на: http://www.accenture.com/gb-en/Pages/insight-ceo-five-principal- application-summary.aspx. По состоянию на 8 февраля 2015 г.
  32. ^ Синха, Н. & Шривастава, K.B.L., 2013. Ассоциация личности, рабочих ценностей и социокультурных факторов с внутрипреновой ориентацией. Журнал предпринимательства, 22 (1), стр.97–113
  33. ^ Синха, Н. & Шривастава, K.B.L., 2013. Ассоциация личности, рабочих ценностей и социокультурных факторов с внутрипреновой ориентацией. Журнал предпринимательства, 22 (1), стр.97–113
  34. ^ Антончич, Б. и Хисрич, Р. Д., 2001. Уточнение конструкции и межкультурные. Журнал Business Venturing, 16 (99), стр. 495–527.
  35. ^ Антончич, Б. и Хисрич, Р. Д., 2001. Уточнение конструкции и межкультурные. Журнал Business Venturing, 16 (99), стр. 495–527.
  36. ^ Барринджер, Б. & Bluedorn, A.C., 1999. Взаимосвязь между корпоративным предпринимательством и стратегическим управлением. Журнал стратегического управления, 4 (апрель), стр. 705–710.
  37. ^ Капоцци М.М., Грегг Б. и Хау А., 2010. Инновации и коммерциализация, 2010. Веб-сайт McKinsey & Company. Доступны на: http://www.mckinsey.com/insights/innovation/innovation_and_commercial ization_2010_mckinsey_global_survey_results [доступ 2 марта 2015 г.].
  38. ^ (Кантер и Ричардсон, 1991; Торнберри, 2003)
  39. ^ Капоцци М.М., Грегг Б. и Хау А., 2010. Инновации и коммерциализация, 2010. Веб-сайт McKinsey & Company. Доступны на: http://www.mckinsey.com/insights/innovation/innovation_and_commercial ization_2010_mckinsey_global_survey_results [доступ 2 марта 2015 г.].
  40. ^ Энтони, С., Дункан, Д. и Сирен, П.М.А., 2014. Создайте двигатель инноваций за 90 дней. Гарвардский бизнес-обзор. Доступны на: https://hbr.org/2014/12/build-an-[постоянная мертвая ссылка ] инновационный двигатель за 90 дней? cm_sp = Архив журнала -_- Ссылки -_- Предыдущие выпуски [Доступ 2 марта 2015 г.].
  41. ^ Альтрингер, Б., 2013. Новая модель инноваций в крупных компаниях Harvard Business Review [доступ 19 сентября 2018 г.].
  42. ^ Энтони, С., Дункан, Д. и Сирен, П.М.А., 2014. Создайте двигатель инноваций за 90 дней Harvard Business Review [доступ 19 сентября 2018 г.].
  43. ^ Фаснахт, Д. 2009. Развитие предпринимателей в: Открытые инновации в финансовых услугах. Гамбург: Springer. С. 163-168.
  44. ^ Вессель, Максвелл; Олворт, Джеймс (30 мая 2013 г.). «В крупных компаниях бережливое производство - это только одна часть головоломки». Harvard Business Review. Получено 10 июля 2019.

внешняя ссылка