Подбор персонала на основе компетенций - Competency-based recruitment

Подбор персонала на основе компетенций - это процесс приема на работу, основанный на способности кандидатов рассказывать анекдоты о своем профессиональном опыте, которые могут использоваться в качестве доказательства того, что кандидат обладает определенной компетенцией. Кандидаты демонстрируют свои компетенции в анкете, а затем на собеседовании, которое в данном случае называется собеседование на основе компетенций.

Предполагается, что процесс найма на основе компетенций будет более справедливым, чем другие процессы найма, за счет четкого определения требуемых компетенций и последующего их тестирования таким образом, чтобы рекрутер имел мало свободы выбора в пользу одного кандидата по сравнению с другим; процесс, предполагающий высокую осмотрительность рекрутера, нежелателен. В результате кажущейся справедливости этот процесс пользуется популярностью в сфере государственных услуг. При приеме на работу на основе компетентности основное внимание уделяется способностям кандидатов рассказывать истории как показателю компетентности и не одобряет другие признаки навыков и потенциала кандидата, такие как рекомендации.[нужна цитата ]

Основные компетенции

Ключевые компетенции - это набор навыков, которые имеют решающее значение для бизнеса, чтобы получить конкурентное преимущество на своем рынке. Старшие менеджеры не могут управлять всеми аспектами своего бизнеса, включая компетенции, необходимые для поддержания сильного бизнеса. Это означает, что они должны выработать набор компетенций, которые действительно повлияют на их конкурентное преимущество, поскольку в долгосрочной перспективе это сэкономит им время, когда дело доходит до найма сотрудников.

Hamel и Прахалада Основная идея заключалась в том, что со временем компании будут развивать ключевые области знаний, которые являются уникальными для этой компании и имеют решающее значение для их долгосрочного роста. Они сказали, что основные компетенции не должны рассматриваться как фиксированные; эти компетенции должны меняться в ответ на изменения в деловой среде компании. Это связано с тем, что со временем бизнес будет развиваться, и появятся новые возможности, и то же самое должно произойти с ключевыми компетенциями. Хамель и Прахалад сформулировали три вопроса, которые компании должны учитывать при определении своей основной компетенции:[1]

  1. Сложно ли конкурентам подражать компетенциям?
  2. Предоставляют ли компетенции потенциальный доступ к широкому спектру рынков?
  3. Вносят ли компетенции большой вклад в пользу потребителя?

Элементы должностной инструкции, основанной на компетенциях

Ключевые элементы описания должности:[2]

  • должность - название, которое используется для обозначения должности сотрудника в компании, например Руководитель проекта
  • Актуальность должности - заявление о том, насколько позиция поддерживает компанию (с ее бизнес-план и цели)
  • Основные обязанности - список основных видов деятельности, которые физическое лицо должно выполнять изо дня в день
  • Критические критерии - стандарты и качества, которыми должны обладать кандидаты, чтобы их рассматривали для работы
  • Предпочтительные критерии - качества, которыми компания хочет, чтобы кандидат обладал, но не имеют решающего значения в повседневной работе.
  • Отчитывается - кто их управляющий делами является

Цель

Существует 4 основных причины, почему должностные инструкции, основанные на компетенциях, имеют решающее значение для бизнеса:[3]

  1. Они предоставляют важную информацию для присвоения правильного названия и уровня заработной платы за работу.
  2. Они упрощают набор кандидатов, поскольку процесс становится более эффективным.
  3. Означает, что потенциальные кандидаты полностью понимают свои обязанности и ответственность.
  4. Наконец, компетенции определяют основные функции работы.

Должностные инструкции и компетенции позволяют потенциальным сотрудникам определять навыки, качества, опыт и подготовку, необходимые для определенной работы.[4] Информация в описании должности и компетенции включена в требования к производительности, которые формируют обзоры производительности. Компании полагаются на должностные инструкции и компетенции при создании программ обучения для своих сотрудников, тогда как сотрудники используют их для приобретения навыков, необходимых им для повышения по службе или повышения заработной платы!

Малый бизнес

Когда дело доходит до найма людей на работу, малые предприятия борются намного больше, чем более крупные предприятия. Им гораздо лучше использовать описания должностей, основанные на компетенциях, поскольку они отличаются от стандартных описаний должностей, потому что в них акцент делается на работнике, а не на работе. Описание должностей, основанное на компетенциях, снижает вероятность того, что работодатель наймет на работу не того человека.[5]

Чтобы обеспечить правильное размещение сотрудников в рамках малого бизнеса, они должны составить подробное описание должностных обязанностей. Для малого бизнеса очень важно нанять нужное количество людей. Это связано с тем, что, если они нанимают слишком много людей, это может привести к потере денег на доходы персонала (заработная плата - самые высокие затраты для бизнеса). Как и другие вопросы, как говорится: «слишком много поваров портят бульон»! С другой стороны, если они нанимают слишком мало людей, это может в конечном итоге привести к неэффективности и большим затратам для малого бизнеса.

Лучшим подходом для малого бизнеса будет предварительный просмотр вакансии, чтобы оценить, способны ли люди изучить навыки, необходимые компании.[6] Это поможет отфильтровать тех кандидатов, которые не подходят для работы. Если возможно, малые предприятия должны использовать опытных людей в процессе найма, эти люди будут знать, впишется ли будущий сотрудник в культуру компании, а также обладают ли они соответствующими навыками.

Жизненный цикл компетенции

Жизненный цикл компетенций состоит из 4 фаз, направленных на развитие и усиление индивидуальных и организационных компетенций. Различные фазы:[7]

  1. Карта компетенций - этот этап предназначен для того, чтобы предоставить компании краткое изложение всех важнейших компетенций, необходимых для достижения ее целей (изложенных в бизнес-план ), опишите требования к должности и потребности группы. На этом этапе также определяется необходимый уровень квалификации для каждого профиля должности.
  2. Диагностика компетентности - это основано на текущих сотрудниках в компании. Это указывает на текущий уровень квалификации каждого сотрудника. Компания проведет «анализ пробелов в навыках», который определит разрыв между навыками, которыми в настоящее время обладает сотрудник, и компетенциями, необходимыми для его работы.
  3. Развитие компетенций - этот этап связан с развитием обучения / мероприятий, которые компания предоставляет сотрудникам, чтобы заполнить пробелы в навыках, обнаруженные на предыдущем этапе
  4. Мониторинг компетенций - анализ результатов этапа развития компетенций

Анализ компетенций

Чтобы провести тщательный анализ компетенций, необходимо собрать информацию из разных источников. Эти источники известны как эксперты по содержанию вакансий (JCE), и они хорошо разбираются в позициях в компаниях. JCE - это обычно люди, которые управляют должностью, которую нужно заполнить. Первым шагом анализа компетенций является накопление подробных описаний задач, из которых состоит работа: «анализ задач». Это делается с помощью ряда методов сбора данных:[2]

  • Наблюдение за работой: понаблюдайте за людьми, которые уже работают, и попросите их описать, что они делают и т. д.
  • Действующие интервью: проводите собеседования с людьми, которые уже работают, задавая каждому один и тот же набор вопросов. Вопросы должны основываться на их ключевых обязанностях, проблемах, которые им необходимо решить / трудностях, с которыми они сталкиваются, навыках, которые, по их мнению, необходимы для успеха и т. Д.
  • Встречи по критическим инцидентам: встречи с JCE, чтобы они приводили примеры случаев, когда сотрудники были очень эффективны или неэффективны
  • Встречи по вопросам видения компетенций: встречи с «провидцами», знающими о будущем компании. Причина этих встреч в том, что менеджер по найму ищет сотрудника, который останется надолго, и сотрудника, который внесет свой вклад в будущий успех компании.

После анализа данных из этих различных источников можно составить список компетенций, необходимых для описания должности, что завершит анализ компетенций.

Преимущества

Использование компетенций в организациях дает множество преимуществ:[8]

  • Компетенции помогают бизнесу отличать лучших от среднего. Это полезная информация для менеджеров по раздаче бонусов.
  • Поскольку компетенции связаны с бизнес-цели или бизнес-стратегии, их согласование будет более эффективным и удобным для бизнеса, что сделает его более рациональным
  • Выявление и использование основных компетенций для создания товаров и услуг вносит большой вклад в конкурентоспособность компаний.
  • Компании, использующие подход, основанный на компетенциях, обычно будут иметь более гибкий персонал с хорошо обученными людьми, и это должно привести к успешной работе этих сотрудников.
  • Текучесть кадров снижается, если используются описания должностей, основанные на компетенциях, поскольку нанимаются кандидаты, которые лучше всего подходят для этой роли

Критика

Однако есть и некоторые негативные аспекты должностных инструкций, основанных на компетенциях. Они могут занимать много времени, так как сбор данных, необходимых для принятия решения о том, какие компетенции имеют отношение к профилю должности, занимает много времени. Этот процесс также может быть очень дорогостоящим, и не у всех предприятий могут быть средства для проведения анализа компетенций. Для анализа также требуются сотрудники со специальными навыками, которых может не хватать на некоторых предприятиях.

Лучшие практики

Установив профили компетенций для групп и ролей, организации могут использовать эти компетенции в качестве стандартов для оценки кандидатов на протяжении всего процесса отбора и отбора, а также для рекламы и передачи требований организации потенциальным кандидатам.

Компетенции поддерживают набор и отбор:

  • Предоставление добросовестных, проверенных, справедливых и беспристрастных стандартов для оценки компетенций соискателя для выполнения целевой роли / должности.
  • Повышение прозрачности процесса отбора за счет четкого сообщения о поведении, которое сотрудники должны демонстрировать для достижения успеха в своей роли / работе.
  • Содействие разработке четко сформулированных, эффективных и действенных процессов найма и отбора.
  • Повышение эффективности путем предоставления повторно используемых инструментов и процессов отбора (например, банки вопросов для собеседований и проверки рекомендаций, организованных по компетенциям; шаблонные интервью и руководства по проверке рекомендаций для ролей / должностей в организации; целевые ролевые игры, симуляции работы, входящие корзины оценки и др.)
  • Предоставление четких, четких и прозрачных критериев, по которым кандидаты будут давать отзывы об их работе в процессе отбора (например, вклад в будущее обучение и развитие и т. Д.)
  • Обеспечение стандартов для оценки успеха процесса отбора - например, соотнесение результатов процесса отбора с производительностью на рабочем месте на основе компетенций.

Некоторые из распространенных эталонных практик, основанных на компетенциях при найме и отборе, включают:

  • Уведомления о требованиях к работе - Разработан шаблон для определения того, как компетенции будут отражаться в уведомлениях о требованиях к вакансиям, которые должны быть заполнены. По мере заполнения профилей компетенций разрабатываются образцы уведомлений для различных типов должностей / ролей. .
  • Руководства по собеседованию и проверке рекомендаций - Шаблоны руководств по собеседованию и проверке рекомендаций разработаны для различных типов должностей / ролей, включая инструкции и руководства по оценке. Они доступны менеджерам по найму и консультантам по персоналу.
  • Шаблоны интервью и справочные руководства - Шаблоны руководств по собеседованию и проверке рекомендаций разработаны для ролей / направлений карьеры и уровней в профессиональных группах, включая инструкции и руководства по оценке. Они доступны менеджерам по найму и консультантам по персоналу.
  • Репутация / обзоры портфолио на основе компетенций - Обзор послужного списка / портфолио позволяет сотрудникам / кандидатам документировать свой прошлый опыт и достижения, которые связаны с требованиями к компетентности для должностей в организации. После завершения обученные оценщики оценивают степень, в которой требуемые компетенции демонстрируются в письменных примерах, используя стандартизированные критерии оценки. Как правило, кандидат / сотрудник также предоставляет рекомендации, которые могут подтвердить достоверность представленных примеров. Результаты могут использоваться как часть процесса укомплектования персоналом и / или для других целей (например, анализ пробелов в компетенциях для обучения и развития; управление преемственностью; планирование персонала).
  • Другие методики оценки на основе компетенций - В процесс отбора можно включить множество других методологий оценки на основе компетенций, включая оценки в корзине, ролевые игры или моделирование рабочих ситуаций, с которыми столкнется сотрудник, ввод данных из нескольких источников (при необходимости) и т. Д. и при реализации любой методологии важно, чтобы она была оправданной (т. е. надежной, справедливой, достоверной и беспристрастной).
  • Тренинг по отбору на основе компетенций - Менеджеры должны обладать знаниями и навыками, чтобы иметь возможность применять различные методологии оценки на основе компетенций, указанные выше, для принятия обоснованных решений об отборе. Точно так же сотрудники должны иметь возможность эффективно участвовать, чтобы иметь точное представление о компетенциях, которыми они обладают. Наконец, и менеджеры, и специалисты по персоналу должны уметь устанавливать эффективные и действенные процессы отбора (т.е.надежные, справедливые, обоснованные и непредвзятые). Все это требует целевых программ обучения / ориентации, чтобы все заинтересованные стороны обладали необходимыми навыками.

Этапы реализации

Поскольку профили компетенций разрабатываются для различных групп должностей, для их использования при найме и отборе в масштабах всей компании предлагаются следующие этапы внедрения.

Этап 1:

  • Определите политику и правила принятия решений для использования компетенций в процессах найма и отбора
  • Определите соображения / рекомендации по включению информации о компетенциях в уведомления о требованиях к должности
  • Подготовьте образцы уведомлений о требованиях к должности, когда профили компетенций станут доступны для использования.
  • Настройте или создайте банк вопросов интервью / проверки рекомендаций, организованный по компетенциям, включенным в профили компетенций.
  • Настроить или создать другие инструменты или процессы, основанные на компетенциях (например, обзоры послужного списка), которые можно использовать в ряде профессиональных групп.

2 этап:

  • По мере заполнения профилей компетенций для групп должностей разработайте и внедрите процессы набора и отбора в соответствии с политикой и инструментами / шаблонами, определенными на этапе 1. Просмотрите и оцените эффективность и действенность этих процессов и скорректируйте политики, процедуры, шаблоны и т. Д. ., как требуется.
  • Спланируйте и обучите менеджеров и HR-персонал подходам к проведению собеседований, основанных на компетенциях (например, поведенческое интервью; ситуационное интервью). Это обучение должно быть своевременным, т. Е. По мере того, как профили компетенций становятся доступными для различных групп должностей.
  • Планировать, разрабатывать и внедрять программу ориентации / обучения сотрудников по вопросам участия в наборе и отборе на основе компетенций по мере внедрения новых процессов).
  • Соберите данные об эффективности нового процесса найма и отбора (например, сопоставьте результаты процесса отбора с результатами работы или обучения) и при необходимости внесите изменения в процесс.

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Райли, Джим. "Основные компетенции". www.tutor2u.net. tutor2u. Получено 23 октября 2014.
  2. ^ а б "Должностные инструкции, основанные на компетенциях" (PDF). www.waljob.net. Получено 21 октября 2014.
  3. ^ -, -. «Рекомендации по написанию описания работы на основе компетенций» (PDF). www.northwestern.edu/. -. Получено 20 октября 2014.CS1 maint: числовые имена: список авторов (связь)
  4. ^ Нордмайер, Билли. «Разница между профессиональной компетенцией и описанием». work.chron.com. Сердце Газеты. Получено 20 октября 2014.
  5. ^ Эш-Эдмундс, Сэм. «Должностные инструкции, основанные на компетенциях». smallbusiness.chron.com/. Demand Media. Получено 27 октября 2014.
  6. ^ Лоулер, Эдвард Э. (21 ноября 2006 г.). «От профессиональных организаций к компетентностным организациям». Журнал организационного поведения. 15 (1): 9. CiteSeerX  10.1.1.331.8503. Дои:10.1002 / job.4030150103.
  7. ^ Драганидис, Фотис; Менцас, Грегорис (2006). «Управление на основе компетенций: обзор систем и подходов». Управление информацией и компьютерная безопасность. 14: 51–64. Дои:10.1108/09685220610648373.
  8. ^ Хоукс, Кэндис; Уитингтон, Барт. «Должностные инструкции, основанные на компетенциях и задачах: влияние на привлечение кандидатов» (PDF): 193. Архивировано с оригинал (PDF) 20 декабря 2014 г.. Получено 27 октября 2014. Цитировать журнал требует | журнал = (помощь)

Библиография

Книги

  • Дюбуа Д. и Ротвелл В. (2004). На основе компетенций Управление человеческими ресурсами. Davies-Black Publishing
  • Дюбуа Д. и Ротвелл В. (2000). Набор инструментов для повышения квалификации (тома 1 и 2). HRD Press
  • Люсия, А., и Лепсингер, Р. (1999). Искусство и наука моделей компетенций: определение критических факторов успеха в организациях. Pfeiffer
  • Шандлер, Д. (2000). Компетентность и Образовательная организация. Четкое обучение.
  • Спенсер, Л. М. в Чернисс, К. и Д. Гоулман, ред. (2001) «Экономическая ценность компетенции эмоционального интеллекта и HR-программы на основе EIC »в книге« Эмоциональный интеллект » Рабочее место: Как выбрать, измерить и улучшить эмоциональный интеллект у отдельных лиц, групп и организаций. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс /Wiley
  • Спенсер, Л., и Спенсер, С. (1993). Компетентность в действии: модели превосходной производительности. Wiley
  • Ульрих, Д. и Брокбанк, В. (2005) Предложение ценности HR. Бостон: Пресса Гарвардской школы бизнеса
  • Дерево. Р. и Пейн Т. (1998). На основе компетенций Набор персонала и Выбор. Wiley
  • Робин Кесслер (2012). Интервью, основанные на компетенциях: как овладеть жестким стилем собеседования, используемым Fortune 500s

Статьи

  • Бартрам, Д. (2005) Великая восьмерка компетенций: критериально-ориентированный подход к валидации. Журнал прикладной психологии, 90, 1185–1203
  • Катано, В., Дарр, М., и Кэмпбелл, К. (2007). Оценка эффективности поведенческих компетенций: надежная и действенная процедура. Психология персонала, 60, 201-230
  • Cheng, M. I., &. Дэйнти, Р. И. Дж. (2005). К многомерной структуре управленческой деятельности, основанной на компетенциях: гибридный подход. Журнал управленческой психологии, 20, 380-396
  • Драганидис, Ф., и Ментзас, Г. (2006). Управление на основе компетенций: обзор систем и подходов. Управление информацией и компьютерная безопасность, 14, 51-64
  • Гомер, М. (2001). Управление навыками и компетенциями. Производственно-коммерческое обучение, 33/2, 59-62
  • Хортон, С. (2000). Введение - движение, основанное на компетенциях: истоки и влияние на государственный сектор. Международный журнал управления государственным сектором, 13, 306-318
  • Кочанский, Дж. Т., и Русе, Д. Х. (1996). Разработка организации человеческих ресурсов, основанной на компетенциях. Управление человеческими ресурсами, 35, 19-34
  • МакЭвой, Г., Хейтон, Дж., Рник, А., Мамфорд, Т., Хэнкс, С., и Блана, М. (2005). Модель развития кадровых ресурсов, основанная на компетенциях. Журнал управленческого образования, 29, 383-402
  • Рауш Э., Шерман Х. и Вашбуш Дж. Б. (2002). Определение и оценка компетенций для развития менеджмента на основе компетенций, ориентированного на результат. Журнал развития менеджмента, 21, 184-200
  • Санчес, Дж. И., &. Левин, Э. Л. (2009). В чем (или должно быть) различие между моделированием компетенций и традиционным анализом должностей? Обзор управления человеческими ресурсами, 19, 53–63
  • Шмидт Ф.Л. и Хантер Дж. Э. (1998). Обоснованность и полезность методов отбора в психологии персонала: практика и теоретические последствия результатов исследования. Психологический бюллетень, 124, 262-274
  • Шиппманн, Дж. С., Эш, Р. А., Баттиста, М., Карр, Л., Эйд, Л. Д., Хескет, Б., Кехо, Дж., Перлман, К., и Санчес, Дж. И. (2000). Практика моделирования компетенций, Психология персонала, 53, 703–740.
  • Спенсер, Л. М. (2004). Статистическая проверка модели компетенций и разработка бизнес-обоснований, Белая книга по HR-технологиям