Диапазон контроля - Span of control

Диапазон контроля также называемый Интервал управления, это термин, используемый в управление бизнесом, особенно управление человеческими ресурсами. Под контролем понимается количество подчиненных, которыми располагает руководитель. Просто менеджер, или начальник, или начальник, у которого есть группа подчиненных, которые могут напрямую сообщать о нем или ней, называется периодом управления.

Обзор

Проще говоря, объем контроля означает управляемое количество подчиненных начальника. Чем больше количество подчиненных контролирует руководитель, тем шире диапазон его / ее контроля.

в иерархическая организация бизнеса Некоторое время назад было нередко видеть средние пролеты от 1 до 4 или даже меньше. То есть один менеджер контролировал в среднем четырех сотрудников. В 1980-е годы корпоративные лидеры сглаживали многие организационные структуры, в результате чего средний интервал приближался к 1 к 10. Это стало возможным в первую очередь благодаря разработке недорогих информационные технологии. По мере развития информационных технологий, способных облегчить многие менеджер среднего звена задачи - такие задачи, как сбор, обработка и представление оперативной информации - руководители высшего звена обнаружили, что они могут нанять меньше менеджеров среднего звена, чтобы выполнять больше работы, управляя большим количеством подчиненных за меньшие деньги.

Текущий переход к самоуправляемым кросс-функциональные команды и другие формы неиерархических структур сделали концепцию диапазона контроля менее важной.

Теории об оптимальном диапазоне контроля восходят к В. А. Граикунас. В 1933 году он использовал предположения об умственных способностях и объеме внимания для разработки набора практических эвристик. Линдалл Урвик (1956) разработал теорию, основанную на географической рассредоточенности и необходимости личных встреч. Несмотря на многочисленные попытки с тех пор, никаких убедительных теорий представлено не было. Это связано с тем, что оптимальный объем контроля зависит от множества переменных, включая организационную структуру, доступные технологии, выполняемые функции и компетенцию менеджера, а также персонала. Альтернативный взгляд предлагается Эллиот Жак^[1] что у менеджера может быть столько непосредственных подчиненных, которых они могут знать лично в том смысле, что они могут оценивать личную эффективность.

Факторы, влияющие на объем контроля

Вот факторы, влияющие на объем контроля:

Географическая рассредоточенность: если филиалы предприятия широко рассредоточены, то менеджеру будет трудно контролировать каждую из них, так как диапазон контроля будет меньше.
Возможности сотрудников: если сотрудники обладают высокими способностями, нуждаются в небольшом контроле и могут быть предоставлены самим себе, например, Теория Y тип людей, за ними не нужно пристально наблюдать, поскольку они мотивированы и проявляют инициативу в работе; как таковой диапазон контроля может быть шире.
Способность менеджеров, опытный менеджер с хорошим пониманием задач, хорошим знанием рабочих и хорошими отношениями с рабочими, сможет контролировать больше работников
Добавленная стоимость менеджера: менеджеру, который увеличивает ценность путем обучения и развития новых навыков у работников, потребуется более узкий диапазон контроля, чем тому, кто сосредоточен только на управлении производительностью (это противоположность способности работников указать над)
Сходство задач: если задачи, которые выполняют подчиненные, схожи, то диапазон контроля может быть шире, так как руководитель может контролировать их все одновременно.
Объем других задач: если у менеджера есть другие обязанности, такие как членство в комитетах, участие в других проектах, взаимодействие с заинтересованными сторонами, количество прямых подчиненных должно быть меньше
Обязательные административные задачи: если от менеджера требуется проводить регулярные личные встречи, завершать аттестацию и планы развития, обсуждать выплаты по вознаграждению, писать описания должностей и трудовые договоры, объяснять изменения в политике найма и выполнять другие административные задачи:, объем контроля может быть уменьшено.
Оптимизация, эффективность и результативность бизнес-процессов могут уменьшить объем контроля.

Теоретические соображения

Первым, кто разработал более общую теорию управления, был Генри Файоль, который накопил эмпирический опыт во время работы в качестве генерального директора угольной и сталелитейной компании Commentary-Fourchambault Company. Он был первым, кто добавил управленческую перспективу к проблеме управления организацией. Обоснование определения строгой иерархии каналов связи заключается в необходимости вертикальная интеграция действий, навязанных потребностью руководства в контроле и информации.

Однако, осуществляя контроль над действиями, выполняемыми подчиненными, и наблюдая за их общением, узлы на верхних иерархических уровнях будут страдать от информационная перегрузка, поскольку все коммуникации с другими ветвями организационной структуры будут проходить через них. Кроме того, большее количество подчиненных также требует руководители контролировать большое количество взаимодействия ниже их собственного уровня, т.е. эта информационная перегрузка и диапазон контроля положительно коррелируют.

Граикунас (Гулик и Урвик, 1937) выделили три типа взаимодействий - прямые одиночные отношения, перекрестные отношения и прямые групповые отношения, каждый из которых вносит свой вклад в общее количество взаимодействий внутри организации. По словам Граикунаса, количество возможных взаимодействий можно рассчитать следующим образом. Пусть n будет количеством подчиненных, подчиняющихся руководителю. Тогда количество прямых однотипных отношений, в которые может быть вовлечен супервизор, составляет

{ displaystyle n.}

Количество взаимодействий между подчиненными (перекрестные отношения), которые он должен контролировать, составляет

{ Displaystyle п (п-1)}

а количество прямых групповых отношений равно

{ Displaystyle п (2 ^ {п} / 2-1)}

Сумма этих трех типов взаимодействий - это количество потенциальных отношений супервизора. С помощью этих формул Граикунас показал, что каждый дополнительный подчиненный значительно увеличивает количество потенциальных взаимодействий. Кажется естественным, что ни одна организация не может позволить себе поддерживать структуру управления такого размера, который требуется для реализации скалярной цепочки под единоначалие условие. Следовательно, необходимо было найти другие механизмы для решения дилеммы сохранения управленческого контроля, сохраняя при этом затраты и время на разумном уровне, что сделало бы диапазон контроля критическим показателем для организации. Следовательно, в течение долгого времени поиск оптимального диапазона контроля был серьезной проблемой при проектировании организации. В качестве Маккензи (1978, стр.121) описывает это:

«Можно возразить, что с увеличением охвата расходы на супервизию будут уменьшаться, потому что меньший процент членов организации являются супервизорами. С другой стороны, если диапазон контроля слишком велик, руководитель может не иметь возможности эффективно контролировать такое большое количество непосредственных подчиненных. Таким образом, существует возможный компромисс в попытке сбалансировать эти, возможно, противоположные тенденции ».

Файоль предложил разрешить подчиненным сотрудникам напрямую общаться друг с другом, учитывая, что их начальство согласовало эту процедуру. Этот принцип стал известен под названием моста Файола.

Использование моста Файоля привело к необходимости учитывать ряд других аспектов. Чтобы заставить эту систему работать, Тейлор Необходимо отказаться от функционального мастерства и установить единоначалие. В то же время полномочия по принятию решений распределяются между людьми на более низких уровнях в организации, и только решения, которые выходят за рамки заранее определенного объема решений сотрудника, передаются наверх. Это, в свою очередь, усиливает равенство полномочий и ответственности. Поскольку мост Файола не ограничен определенной функциональной областью внутри организации, но может выходить за функциональные границы, например от покупки до производства, это можно рассматривать как первую попытку создать горизонтальная интеграция сопутствующих мероприятий при определенном уровне самоуправление, рано бизнес-процесс.

Маккензи и другие (Massie 1965, Pugh et al., 1972) также отметили, что не существует общепринятого оптимального диапазона контроля. Вместо этого существует несколько факторов, влияющих на баланс между желаемым уровнем контроля и управляемостью организации.

Во-первых, это зависит от возможностей членов организации, менеджеров и рабочих. Предполагалось, что ни один руководитель не сможет руководить более чем 5-6 непосредственными подчиненными. Однако этот вывод основан на предположении, что начальник должен активно контролировать работу всех подчиненных. Позже это утверждение было разнообразно, и Дэвис (1951) разделили управленческую работу на две категории: одна требует внимания к физической работе, а другая требует умственной деятельности. В зависимости от типа надзора, диапазон из 3-8 подчиненных для менеджеров более высокого уровня считался достаточным, в то время как супервайзеры первого уровня, то есть те, кто руководит персоналом цеха, могли иметь до 30 подчиненных.

Неоклассические теоретики разработали иное решение. Они предположили, что значительный объем решений может быть делегирован членам организации на более низких организационных уровнях. Это решение было бы эквивалентно применению моста Файола в сочетании с предложенным им принципом инициативы сотрудников. В результате потребность в надзоре будет уменьшена с прямого управления до обработки исключений. Согласно этому предположению, они считали, что возможность доступа к контролирующему менеджеру будет достаточной для удовлетворения потребности в контроле в стандартных ситуациях. Питер Друкер^[2] относится к этому принципу как к сфере управленческой ответственности.

Смотрите также

Литература

Дэвис, Р. (1951), Основы высшего менеджмента, Харпер, Нью-Йорк
Entwisle, Doris R .; Уолтон, Джон (1961). «Наблюдения за диапазоном контроля». Административная наука ежеквартально. JSTOR. 5 (4): 522. Дои:10.2307/2390619. ISSN 0001-8392. JSTOR 2390619.
Друкер, Питер (1954). Практика менеджмента. Нью-Йорк: Многолетняя библиотека. ISBN 978-0-06-200544-1. OCLC 650894147.
Гулик, Лютер Хэлси; Урвик, Л., ред. (1937). «Статьи по административной науке». Интернет-архив. Институт государственного управления, Нью-Йорк. Получено 11 мая, 2020.
Кунц, Х. (1966) "Создание теории в действии: диапазон управления", Журнал исследований в области управления, Том 3, 1966.
Оучи, В. и Доулинг, Дж. (1974) «Определение диапазона контроля», Административные науки Ежеквартально, Том 19, 1974.
Маккензи, Кеннет Д. (1978), Организационные структуры, AHM Publishing Corporation
Мэсси, Джозеф Л. (1965), «Теория управления», в: March, James G., Справочник организаций, Рэнд МакНелли, Чикаго
Пью, Д.С., Хиксон, Д.Дж., Хинингс, К.Р., и Тернер, К. (1972), "Измерения организационной структуры", в: Холл, Ричард Х. (ред.), Формальная организация, Основные книги
Урвик, Л. (1956) "Размах контроля менеджера", Harvard Business Review, Май / июнь 1956 г.
Ван Флит, Д. (1974) "Диапазон контроля: обзор и повторение", Деловое и экономическое обозрение Акрона Зима 1974 года.
Ван Флит, Дэвид Д.; Бедеян, Артур Г. (1977). «История размаха менеджмента». Академия менеджмента. Академия Управления. 2 (3): 356–372. Дои:10.5465 / amr.1977.4281795. ISSN 0363-7425.
Жак, Эллиотт (1998). Необходимая организация: полная система эффективной управленческой организации и управленческого лидерства для 21 века.. Арлингтон, Вирджиния: Кейсон Холл. ISBN 978-1-886436-04-6. OCLC 36162684.
Врехем, Фабиан (2015). Подрывная компетенция: путь к устойчивому бизнесу, от сути к значению. Kalmthout: Compact Publishing. ISBN 978-94-91803-15-4. OCLC 934742983.

[FOOTNOTEJaques1998-1] Жак 1998.

[FOOTNOTEDrucker1954-2] Друкер 1954.

[1]

[2]