Программа комплаенса и этики - Compliance and ethics program

Примерно с 1970 года в мире было замечено несколько крупных эксцессов со стороны бизнеса и правительства. Соединенные Штаты вызвать последующую правовую, общественную и политическую реакцию. В Закон о коррупции за рубежом пожалуй, законодательство, имеющее наиболее значительное влияние на разработку программ этики и соблюдения; похожие идеи закодированы в Комитет спонсорских организаций, а Федеральные правила вынесения приговоров.

Закон о коррупции за рубежом

В Закон о коррупции за рубежом (FCPA) ознаменовало раннее начало программ соблюдения в Соединенных Штатах. В середине 1970-х гг. Комиссия по ценным бумагам и биржам США (SEC) расследования показали, что значительное количество американских компаний участвовало во взяточничестве за рубежом. «Более 400 американских компаний признались в совершении сомнительных или незаконных платежей иностранным правительственным чиновникам, политикам и политическим партиям». (Министерство юстиции США, 2006 г.) Одним из самых печально известных случаев того времени было вступление одного из руководителей Lockheed в подкомитет по многонациональным корпорациям Комитет Сената по международным отношениям, который Локхид заплатила взятки в размере 22 миллионов долларов японским правительственным чиновникам в ходе попытки продать свой самолет. Это открытие произошло сразу после того, как правительство США предоставило Lockheed экстренную ссуду в размере 250 миллионов долларов (Hishikawa 2003).

В целях восстановления доверия к американскому бизнесу в декабре 1977 г. был принят Закон о борьбе с коррупцией за рубежом. Это положение о борьбе со взяточничеством делает незаконным для лица США и некоторых иностранных эмитентов ценных бумаг совершение коррупционных платежей в пользу иностранный чиновник с целью получения или сохранения бизнеса для или с любым лицом или для направления бизнеса любому лицу ». (Министерство юстиции США 2006 г.). Закон также требует от публично торгуемых компаний «вести записи, которые точно и достоверно отражают операции компании. Кроме того, это требует от этих компаний наличия адекватных систем внутреннего бухгалтерского контроля ». (Министерство юстиции США, 2006 г.)

После принятия FCPA в 1988 году Конгресс обеспокоился тем, что американские компании работают в невыгодном положении, поскольку их иностранные партнеры на практике давали взятки иностранным чиновникам и вычитали эти взятки в качестве коммерческих расходов на свои налоги. (Министерство юстиции США, 2006 г.) Впоследствии Исполнительная власть начал переговоры с Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), коалиция из 34 стран-участниц, в которую входят Соединенные Штаты и 33 другие страны, для принятия законодательства, аналогичного FCPA. В 1997 году OCED подписал Конвенцию о борьбе с подкупом иностранных публичных должностных лиц в международных деловых операциях. (http://www.oecd.org/document/21/0,2340,en_2649_34859_2017813_1_1_1_1,00.html )

Это постановление требует от стран-участниц квалифицировать дачу взяток иностранным офисам как преступление и соблюдать правила и положения, регулирующие подкуп в международных сделках. США ратифицировали эту конвенцию и приняли имплементирующее законодательство в 1998 году. В это время в FCPA были внесены поправки, включающие территориальную юрисдикцию в отношении иностранных компаний и граждан. Иностранная компания или физическое лицо теперь подпадают под действие закона FCPA, если компания или физическое лицо прямо или косвенно через агентов совершает действия, которые способствуют облегчению коррупционных платежей, происходящих на территории Соединенных Штатов.

Комитет спонсорских организаций

В ответ на FCPA и его требование о внедрении программ внутреннего контроля в 1985 году была сформирована инициатива частного сектора, получившая название Национальный комитет по мошеннической финансовой отчетности (широко известная как Комиссия Тредуэя). Комиссия рекомендовала спонсорам своей организации совместно разработать руководство по внутреннему контролю. Впоследствии Комитет организаций-спонсоров Комиссии Тредуэя (COSO) была создана, и совместно с CPA-фирмой Coopers & Lybrand, COSO разработала и опубликовала в 1992 году «Интегрированную структуру внутреннего контроля». Эта структура стала де-факто стандартом в бухгалтерской отрасли для аудита, оценки и мониторинга. системы внутреннего контроля.

Комплексная система внутреннего контроля COSO в настоящее время широко используется большинством организаций в качестве основы для «создания и поддержания адекватной структуры внутреннего контроля и процедур для финансовой отчетности» (15 USC § 7262) и для оценки эффективности контроля в соответствии с разделом 404 Руководства. Сарбейнс-Оксли.

Федеральное руководство США по вынесению приговоров для организаций

В 1984 году Конгресс принял Закон о реформе наказания, который создал набор обязательных федеральных правил назначения наказаний (Campbell & Bemporad 2006). В рамках Закона Комиссия по вынесению приговоров США была сформирована и делегирована ответственность «обеспечивать« определенность »и« справедливость »при вынесении приговоров, избегая« неоправданного неравенства приговоров »при« сохранении достаточной гибкости, позволяющей выносить индивидуальные приговоры, когда это оправдано смягчение или отягчающие факторы (Campbell & Bemporad, 2006) ».

1 мая 1991 года, в качестве дополнения к Закону о реформе приговоров, Комиссия по назначению наказаний Соединенных Штатов представила Конгрессу Федеральные руководящие принципы вынесения приговоров для организаций] (FSGO), набор стандартов, которые регулируют приговоры, которые федеральные судьи выносят организациям, осужденным за федеральные наказания. преступления. Вступив в действие 1 ноября 1991 года, ядром руководящих принципов было намерение Комиссии «предотвращать и сдерживать правонарушения организаций» посредством разработки руководящих принципов вынесения приговоров. Эти руководящие принципы описывают элементы программы соблюдения и этики организации, которые необходимо учитывать для получения права на смягчение приговора в случае признания виновным. Как правило, FSGO требует, чтобы организация установила стандарты для своих сотрудников и агентов. Эти стандарты должны отражать государственные постановления и отраслевые стандарты и применяться практически ко всем типам организаций, включая корпорации, партнерства, союзы, некоммерческие организации и трасты.

В 2004 году Комиссия по вынесению приговоров в Соединенных Штатах проголосовала за внесение поправок в существующие руководящие принципы организации, чтобы сделать критерии эффективной программы соблюдения нормативных требований и соблюдения этических норм более строгими. В измененных руководящих принципах были определены два основных стандарта. В измененных руководящих принципах говорится о том, что директорам и руководителям необходимо играть активную роль в управлении его программой соблюдения нормативных требований и этики, а также о важности продвижения организационная культура это соответствует закону и демонстрирует этическую культуру. В измененных руководящих принципах изложены минимальные требования для эффективной программы комплаенс и этики, а измененная FSGO стала синонимом эффективной программы комплаенса.

FCPA, Сарбейнс-Оксли (SOX) и Федеральное руководство по вынесению приговоров представляют собой лишь часть тех стандартов и требований, которые организации должны учитывать сегодня при разработке и внедрении своих программ соответствия. «С момента принятия SOX Нью-Йоркская фондовая биржа (NYSE), NASDAQ, а Совет по надзору за бухгалтерским учетом публичных компаний (PCAOB), предложили и внедрили новые правила, касающиеся программ соответствия (Martin 2004) ». Сегодня организации все больше подотчетны предписанным законам, постановлениям и стандартам по ряду аспектов, которые включают географические / региональные соображения, а также отраслевые и функциональные проблемы дисциплины. Эти правила и стандарты применяются в различных финансовых и нефинансовых областях. Эту сложность усугубляют «добровольные» границы, которые организации устанавливают индивидуально, такие как организационные обязательства, ценности и договорные обязательства. В результате такой динамики организациям, лежащим в основе своей бизнес-стратегии, необходимо создать потенциал и возможности для эффективного выполнения условий, обусловленных этими внешними требованиями и внутренними принципами работы, при одновременном достижении своих бизнес-целей.

История задала тон для ужесточения правил и повышения стандартов. Со временем организациям потребуется более активно предвидеть и учитывать эти соображения, одновременно защищая и строя предприятие. Все больше и больше организаций должны будут преобразовывать, интегрировать и упрощать эти различные стандарты и требования в единый подход.

Разработка эффективной программы комплаенс и этики

Разработка эффективного согласие и программа этики требует реализации подробного плана, который обеспечит достижение бизнесом своих этических целей. У организации должны быть способы управления, оценки и контроля программ деловой этики и соответствия. Есть пять пунктов, которые могут повлиять на успех программы комплаенс и этики: (1) содержание этического кодекса компании, (2) частота обмена информацией относительно этического кодекса и программы, (3) качество коммуникации, (4) способность высшего руководства успешно внедрять этические принципы в организацию, (5) и способность местного руководства делать то же самое.^[1]

Согласие и программа этики с нормативными требованиями и собственной политикой организации являются критическим компонентом эффективного управления рисками. Рекомендуется, чтобы программа организации включала системы мониторинга и аудита, которые позволяют легко обнаруживать преступный и другой ненадлежащий контекст.^[2] Соблюдение программы соблюдения требований и соблюдения этических норм является одним из наиболее важных способов для организации поддерживать свое этическое здоровье, поддерживать ее долгосрочное процветание, а также сохранять и продвигать свои ценности.

А согласие и программа этики поддерживает бизнес-цели организации, определяет границы правового и этического поведения и устанавливает систему для оповещения руководства, когда организация приближается (или пересекает) границу или приближается к препятствию, которое мешает достижению бизнес-цели.

Руководство должно постоянно улучшать согласие и программа этики. Это позволит ему лучше предотвращать, обнаруживать и реагировать на аналогичные проступки и / или должностные преступления в будущем.

В согласие и программа этики должны стремиться приносить организации ощутимые выгоды и результаты. Каждая организация уникальна и имеет свои цели. Таким образом, несколько целей программы комплаенс и этики также будут уникальными. Есть несколько универсальных программных результатов / задач, которые должны обеспечить возможности соблюдения нормативных требований и этических норм. К ним относятся повышенная культура доверия, подотчетности и честности; предотвращение несоблюдения, подготовка к случаю (не «если») несоблюдения, защита (насколько это возможно) от негативных последствий, обнаружение несоблюдения, ответ на несоблюдение и улучшение программы для лучшего предотвращения, защиты, подготовки, выявления и реагирования к несоблюдению.

Важный аспект высокоэффективной программы, который нельзя переоценить, - это улучшение этическая культура. Сильная этическая культура, обеспечивающая важные преимущества, могла бы включать «страховочную сетку» на случай, когда формальный контроль слаб или отсутствует, и открытую атмосферу доверия, составляющие, которые помогают повысить общую производительность труда.

Хорошо продуманная программа соблюдения нормативных требований и этических норм - это только половина дела. Критически важный для ее успеха и ее способности противостоять вызовам постоянных изменений, возрастающей сложности, быстро развивающихся угроз, потребность в постоянном улучшении требует от организаций приверженности как высшего руководства, так и совета директоров, адекватных разрешений и финансирования, соответствующих инструментов для облегчить измерение и обобщение информации, всестороннее обучение процессу измерения и раннюю социализацию подхода.

Эффективная реализация программы

Реализация часто является самым сложным аспектом любой программы. Это момент, когда происходит больше всего сбоев. Однако при правильном исполнении он может предоставить наибольшую возможность для положительного влияния на производительность и культуру организации.

Активное участие основных заинтересованных сторон имеет решающее значение для успешной реализации или значительного улучшения программы соблюдения нормативных требований и этики, т. Е. Предварительный диалог и согласие всех основных сторон в отношении целей, задач и общей цели программы будут критично для возможного воздействия проекта. Работая вместе, сотрудники по комплаенсу и этике, исполнительное руководство и совет директоров могут помочь обеспечить, чтобы программа комплаенса и этики не только способствовала улучшению практики корпоративного управления, но и успеху стратегии компании.

Одним из важнейших условий эффективной реализации программы этики является наличие у сотрудников чувства доверия к организации. Организации, которые демонстрируют высокий уровень неправомерных действий, будут испытывать недостаток доверия со стороны своих сотрудников, что, возможно, приведет к высокой текучести кадров среди их сотрудников.^[3]

Интегрируйте комплаенс и этику - следуйте «букве закона», продвигая «дух закона». Для некоторых компаний это означает такое же серьезное нарушение политики компании, как нарушение законов, в результате чего «внутренние» стандарты имеют такое же значение, как и «обязательные».

Внедрить процессы управления комплаенс и этическими рисками в бизнес - Организации должны систематически оценивать и определять приоритеты существующих и возникающих комплаенс и этических рисков. Такой анализ должен учитывать культуру организации, историю соблюдения нормативных требований и этические нормы, а также отраслевые вопросы. Бизнес-процессы должны включать в себя требования программы соблюдения нормативных требований и этики. Советам директоров следует регулярно обсуждать эти риски и способы их устранения с руководством.

Продемонстрировать лидерство - Совет директоров должен гарантировать, что высшее руководство последовательно передает и моделирует ценности организации и поведенческие ожидания, определенные в программе соблюдения нормативных требований и этики.

Требовать подотчетности и сопричастности - для того, чтобы программа соблюдения нормативных требований и этики «имела значение», она должна способствовать развитию корпоративной культуры, которая возлагает ответственность на людей за их действия и мотивирует всех. Совет директоров и руководство должны обеспечить наличие у сотрудников соответствующего обучения и информации и должны сами участвовать в таком обучении.

Обеспечьте открытую культуру - проблемы и проблемы должны быть, а в некоторых случаях требуются по закону, чтобы их расследовать и активно разрешать. Неэтичное или незаконное поведение следует немедленно решать. От сотрудников следует требовать, чтобы они поднимали и разрешали нарушения стандартов соблюдения или этических норм. Для этого они должны быть уверены, что смогут действовать, не опасаясь возмездия. Такие опасения были уменьшены, но не устранены с введением «осведомитель »Защиты Закон Сарбейнса-Оксли и канадские эквиваленты. Правление должно узнать у руководства, какие шаги они предпринимают для создания этой открытой культуры.

Измеряйте производительность и результаты - процессы и результаты в области соблюдения нормативных требований и этики следует контролировать и измерять. Объективные данные должны поддерживать более субъективные оценки. Результаты оценки должны стать основой для постоянного улучшения программы.

Измерение эффективности программы

Используя точные и своевременные данные о деятельности организации, менеджеры знают, приближают ли они организацию к ее целям. Измерение эффективности программ соблюдения нормативных требований и этических норм помогает организациям оценить свои улучшения и узнать, способствует ли тактика компании успеху стратегии компании. Информирование совета директоров - это критически важная деятельность, и надежная отчетность о результатах деятельности также облегчает эту важную работу. Программа соответствия и этики организации должна оцениваться как любая другая критическая способность.

Есть множество преимуществ и проблем при измерении эффективности программы. Хорошо известная максима: «То, что измеряется, делается». Программа и возможности соблюдения нормативных требований и этики ничем не отличаются.

Группа открытого соблюдения нормативных требований и этики, OCEGTM, некоммерческая организация, которая обеспечивает основу для интеграции корпоративного управления, соответствия, управления рисками и культуры, разработала Руководство по измерениям и показателям (MMG) для помощи в измерении и составлении отчетов о выполнении программ соответствия и этики. Эта платформа измерения выступает за то, чтобы цели программы согласовывались с целями предприятия и вносили ощутимый вклад в их достижение. Для достижения желаемых результатов программы организация должна разработать процессы и методы, которые эффективно измеряют параметры программы по трем ключевым параметрам: результативность, действенность и оперативность.

Эффективность описывает качество программы по двум параметрам: эффективность разработки и операционная эффективность.

Эффективность проекта описывает степень, в которой система или процесс логически спроектированы для удовлетворения юридических и других определенных требований. Содержит ли система или процесс все необходимые элементы для тщательной оценки риска? Был ли он разработан для максимальной эффективности? Если нет, какие функции необходимо добавить для улучшения системы? Эффективность проекта - это в значительной степени логический тест, который рассматривает все требования, риски и границы и определяет, правильно ли спроектирована система.
Операционная эффективность описывает степень, в которой система или процесс работает так, как задумано. Если система хорошо спроектирована, правильно ли она работает? Работает ли он так, как был разработан? Если нет, то как с ним нужно работать, чтобы повысить уровень его работы? Операционная эффективность помогает руководству понять, работает ли система, учитывая ее надежный дизайн, так, как задумано.

Концепция эффективности охватывает стоимость процесса или системы - не просто финансовую эффективность, количество потраченных денег, но также стоимость израсходованного человеческого капитала.

Финансовая эффективность описывает общую сумму финансового капитала, необходимого для выполнения процесса.
Эффективность человеческого капитала описывает тип и уровень лиц, необходимых для участия в процессе. Хотя затраты на человеческий капитал могут быть частично отражены в чисто финансовых показателях, нематериальные цена возможности также должны быть захвачены. Другими словами, если программа слишком сильно зависит от времени и внимания высшего руководства, она может представлять собой нечто большее, чем просто финансовые затраты (заработная плата, льготы и другие накладные расходы). Организация также должна признать нематериальные затраты на потерю рабочего времени и сосредоточиться на других стратегических целях, таких как рост, прибыльность, удержание талантов и лояльность клиентов.

Оперативность следует рассматривать в двух измерениях - способность системы работать быстро и гибко в ответ на меняющиеся обстоятельства.

Время цикла описывает общее количество часов и / или общую продолжительность, необходимую для выполнения процесса.
Гибкость / адаптируемость описывает степень, в которой система может интегрировать изменения, включая новые требования (например, новый закон, правило или постановление) и / или новые бизнес-единицы (из-за деятельности по слиянию и поглощению). Эти изменения могут быть внутренними; поскольку менеджеры изучают результаты прошлых оценок эффективности и вносят необходимые изменения. Или они могут быть внешними. Новая нормативно-правовая среда, меняющиеся рыночные условия или изменившееся общественное мнение и опасения требуют от организации внесения коррективов. Чуткая система быстро адаптируется к изменениям в окружающей среде. Он также развивает долгосрочную перспективу, предвидя более отдаленные изменения и готовясь к ним.

Следует внедрить прочную систему измерения и подход, который воплощает в себе следующие принципы:

Ориентирован на бизнес-цели,
Ориентация на результат и
Простая система измерения.

Ключевые метрики и индикаторы должны быть конкретными / простыми, измеримыми, действенными, актуальными и своевременными.

Баланс опережающих и отстающих показателей - показатели отставания показывают, как компания уже работала (рост выручки в прошлом квартале; количество несчастных случаев на производстве за последний год). Опережающие индикаторы - это индикаторы, которые могут предсказывать будущие результаты. Примерами являются своевременность доставки, которая может привести к более высоким рейтингам удовлетворенности клиентов и, в свою очередь, к увеличению продаж существующим клиентам.
Индикаторы должны обеспечивать видимость как краткосрочных, так и долгосрочных целей. Чрезмерный упор на краткосрочные цели может подавить долгосрочный рост компании из-за краткосрочного изменения разработки новых продуктов. Акцент на краткосрочных финансовых результатах, таких как квартальная прибыль, может привести к сокращению расходов на исследования для разработки новых продуктов или приобретению более дешевых компонентов для увеличения прибыли, что приведет к снижению качества продукции, увеличению количества возвратов продукции, жалобам клиентов и потеря бизнеса.
Сосредоточьтесь на внутренних тенденциях, а не на внешних контрольных показателях. Показатели и измерения программы должны помочь руководству понять внутренние тенденции. После понимания внутренних тенденций использование внешних контрольных показателей станет более значимым.

Систему измерения эффективности следует пересматривать и улучшать на постоянной основе. Только приобретя опыт измерения производительности, организация может действительно усовершенствовать и улучшить систему.

Перспективы программ этики и соблюдения нормативных требований

Риск соответствия - это текущий и предполагаемый риск для прибыли или капитала, возникающий в результате нарушения или несоблюдения законов, правил, положений, предписанных практик, внутренних политик и процедур или этических стандартов. Риск соответствия также возникает в ситуациях, когда законы или правила, регулирующие определенные банковские продукты или деятельность клиентов Банка, могут быть неоднозначными или непроверенными. Этот риск подвергает учреждение штрафам, гражданским денежным штрафам, возмещению убытков и аннулированию контрактов. Риск соблюдения нормативных требований может привести к снижению репутации, снижению стоимости франшизы, ограничению деловых возможностей, снижению потенциала расширения и неспособности обеспечить выполнение контрактов.

Управление, управление рисками и соблюдение нормативных требований (GRC) возможности управления - это решение для удовлетворения растущих ожиданий заинтересованных сторон. Сильных финансовых результатов уже недостаточно. Заинтересованные стороны требуют большего. Они хотят знать о нефинансовых результатах и нематериальных активах, которые обеспечат финансовый рост. Они хотят большей отчетности и прозрачности, а также понимания стратегии, рисков и операций организации, а также понимания того, как ведется бизнес. Как и в случае с движением за качество в середине 1980-х - начале 1990-х годов, эти требования заинтересованных сторон становятся базовыми ожиданиями.

Соблюдение нормативных требований и этические нормы больше нельзя рассматривать изолированно от остальной части организации, поскольку некоторые функции действуют в стороне, чтобы не допустить попадания организации в тюрьму. Он должен стать частью общей бизнес-стратегии и операций, распространяясь на всю организацию. В конечном итоге такой комплексный подход приведет к повышению общей производительности, и соблюдение нормативных требований станет менее обременительным для бизнеса.

Смотрите также

внешняя ссылка

[1] Феррелл, Фредрих, Феррелл, О.К., Джон, Линда (2013). Деловая этика. Эрин Джойнер. п. 241. ISBN 978-1-111-82516-4.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)

[2] «Создание эффективной программы соблюдения нормативных требований: обзор защиты вашей организации». www.acc.com. Архивировано из оригинал на 2018-04-16. Получено 2018-04-15.

[3] Ferrell, O.C .; Фредрих, Джон; Феррелл, Линда. ДЕЛОВАЯ ЭТИКА Принятие этических решений и кейсы. Cengage Learning. п. 221. ISBN 978-1-305-50084-6.

[1]

[2]

[3]