Матрица преимуществ Boston Consulting Group - Boston Consulting Groups Advantage Matrix

Матрица преимуществ BCG из «Стратегии 1980-х годов»

После своего известного матрица роста доли, то Бостонская консалтинговая группа разработали другую, гораздо менее широко освещаемую матрицу, которая приближалась к эффект масштаба решение скорее более прямое. Это известно как их Матрица преимуществ. Матрица была опубликована Ричардом Лочриджем в «Перспективе» 1981 года под названием «Стратегия 1980-х годов».[1]

Обзор

Подобно матрице доли роста, матрица преимуществ группирует предприятия по четырем категориям. Это объемные, застойные, специализированные и разрозненные предприятия. Однако в качестве осей этой матрицы используются две противоположные альтернативы: эффект масштаба (описываемый ими как «потенциальный размер преимущества») по сравнению с дифференциацией (показанный как «количество подходов к достижению преимущества»). По сути, первая категория охватывает подход, описанный в более популярной матрице доли роста, а вторая представляет подход (описываемый Майкл Портер ) дифференциации продуктов, чтобы они не конкурировали лицом к лицу со своими конкурентами.

  • Объемный бизнес. В этом случае имеется значительная экономия на масштабе, но мало возможностей для дифференциации. Это классическая ситуация, в которой организации стремятся к экономии от масштаба, став лидером по объему и, следовательно, по затратам. Примерами являются массовые автомобили и бытовая электроника.
  • Тупиковый бизнес. Здесь нет ни возможности дифференциации, ни экономии за счет масштаба; примеры - текстиль и судостроение. Таким образом, основным средством конкуренции является снижение "факторных затрат" (в основном затрат на рабочую силу) за счет переезда в места, где эти затраты ниже, даже в другие страны развивающегося мира.
  • Специализированный бизнес. Эти предприятия получают выгоды как от экономии за счет масштаба, так и от дифференциации (часто характеризующейся эффектом опыта в их собственном дифференцированном сегменте); примерами являются фирменные продукты питания и косметика Основные стратегии - фокус и лидерство в сегменте.
  • Фрагментированный бизнес. Эти организации также получают выгоду от дифференциации, особенно в секторе услуг, но мало от эффекта масштаба; примерами являются рестораны и инженерное дело. Конкуренцию можно минимизировать за счет инновационной дифференциации.

Практическое использование матрицы преимуществ

"Эти два фактора - размер преимущества и количество способов его достижения - можно объединить в простую матрицу, которая поможет направлять более творческую разработку стратегии. Конкретные требования к успеху различны в каждом квадранте."- Ричард Лохридж[2]

Размер преимущества

Boston Consulting Group описала размер преимущества как способность компании получить эффект масштаба.

Количество подходов к достижению преимущества

Количество подходов к достижению преимущества - это способность компании отличаться от конкурентов.

Критический прием

Помимо того факта, что она не так сильно пострадала от рук более поздних популяризаторов, особое преимущество этой матрицы состоит в том, что она подчеркивает допущения, скрытые в матрице доли роста. Это также может дать лучшее представление об оптимальной стратегии и вероятной прибыли, но не дает никакого представления о денежном потоке, который был главной особенностью исходной матрицы.

Ссылки и источники

Примечания
  1. ^ «Хронология BCG». Архивировано из оригинал 14 марта 2013 г.. Получено 22 марта 2013.
  2. ^ Локридж, Ричард. «Стратегия 1980-х». Получено 22 марта 2013.
Источники
  • М. Э. Портер, «Конкурентная стратегия» (Free Press, 1980)